第265期電子報

績效考核的真正目的

陳明志管理思維：

有學生在課堂中提問：「陳老師，公司每年都透過『 常態分配』的方法進行績效考核，前5%為表現優秀者（Outstanding），中間90%為表現正常者（Fair），最後5%為表現最差者（Poor），這樣的制度是否公平？對主管而言決定最後5%的員工是件很頭疼的事，有沒有其他的制度可以達到同樣的效果？」

這讓我聯想到一件事，2013年公司到馬來西亞沙巴（Saba）員工旅遊，在第四天的行程中，我們坐船到 附近的一個離島進行水上活動，其中有一項活動叫做「海底摩托車」，參加這項活動的遊客只要套上一個內含氧氣的頭罩，不需要配戴厚重的氧氣瓶和潛水設備，就可以在海底進行遊覽或是和魚群嬉戲，當時我們有14位同伴決定參加。

在我們下水之前，有一位戴著墨鏡而且表情十分嚴肅的人（應該是主管），為我們進行活動的解說及示範，接著就看到14位潛水人員和14部「海底摩托車」一字排開，在岸邊準備好等待著我們上車。當遊客以隨機方式選擇摩托車後，每位潛水人員就會拖引所負責的摩托車漫游到海底深處，待摩托車停妥固定地點後，潛水人員就會主動拿起貝殼、海星或是小丑魚（Anemone fish）給遊客觀賞，或是拿麵包放在遊客手中以吸引龐大的魚群前來覓食，看著大量的魚群在身邊圍繞，這種壯觀的景象真是令人嘆為觀止 。

30分鐘活動結束後，參加活動的同伴開始七嘴八舌的討論起來，其中有個同伴說她的潛水員長的超帥，有古銅色的皮膚和俊俏的臉龐，最重要的是在整個活動過程中，這位潛水員常常會主動且熱情的表演「 餘興節目」，例如：把麵包放在遊客的腳指頭間，讓遊客體會被魚群輕咬腳指頭的感覺，或是把小丑魚 （Anemone fish）放在遊客的手中，讓遊客實際觸摸到以增添趣味…等等。

聽完同伴興高采烈的說著她的遭遇，我回想起我的潛水員。整個過程中沒有任何笑容和熱情更沒有餘興節目，只有按照工作流程把該做的事完成了。我想，如果要再玩一次，我會指定我同伴說的潛水員，因為付出同樣的活動費用可以獲得更高的服務品質。

重點來了，如果你是這14位潛水員的主管，為了提昇潛水員的服務水平以吸引遊客上門，因此透過「常態分配」的績效考評制度決定獎金的發放，請問該如何進行呢？

有人說，那就按照「遊客滿意度」的調查結果來評定，只要滿意度最低的（最後5%），就給予較少的績 效獎金甚至提出不改善就走人的警告。這種做法看似公平合理，會讓這14位潛水員為了避免掉入最後的 5%，開始動腦筋創新各式各樣的餘興節目，但是也可能存在另一種可能，那就是如果全部的潛水員表現 都很不錯或是都很差，這種「相對比較」的結果，最倒楣的那個人（最差的5%）很可能只是比中間的 90%的同事分數少一點點，但並不代表他表現真的很差。另外，也可能全部潛水員的感情很好，為了不要傷害彼此的和諧而大家說好，活動中都不要加入自己的餘興節目，大家都進行一樣的服務流程，那這樣的考評結果也不能分辨出潛水員表現的好壞，更不能達到提昇服務水平的目的。

在世界前五百強企業中，對於採用常態分配績效考核分級制度的公司分成兩大陣營，贊成採用的以AIG （美國最大的保險公司）和雅虎（Yahoo）為代表，他們認為只有透過持續不斷的競爭才能提昇團隊生產力；至於反對採用的以奇異（GE）、Adobe（第一大PDF軟體公司）、微軟（第一大視窗軟體公司）為代表，他們則認為這種做法容易扼殺創造力，因為員工擔心如果創新失敗將會淪為「相對比較」結果下成績比較差者，所以寧願訂定比較低或是比較容易達成的指標（KPI），或是員工間為了自保，習慣把自己的Know how保留一手而不貢獻團隊，以防範其他同事模仿超越，對團隊合作造成很大的阻力。

其實，制度本身沒有好壞所以要因人（員工的素質）、因事（組織的特性）而異，針對學員的提問，我認為在「人」的方面，如果公司員工的素質很整齊，會自我要求和管理，那公司可以鼓勵大家自訂目標 並且依據具體貢獻決定績效；反之，如果公司員工素質不高，普遍欠缺主動和積極性，那就需要透過常態分配考評制度淘汰劣者。

而從「事」的角度來說，如果公司的特性比較重視「個人」（Personal），則可以採取個人績效（例如：常態分配），雖然可以讓優秀員工有展現能力的機會，但是同事間比較會有競爭關係（有良性但也避免不了惡性），也會造成同事間緊張的敵對關係；如果公司的特性重視「團隊」（Team），則可以採取 團體績效（例如：360度評估），員工績效則需要參考與其他同事合作情況，這種做法可以強化員工團隊精神，但是也容易出現員工搭順風車（Free rider）或吃大鍋飯（彼此鄉愿）的心態。另外，團隊中如果大家的工作內容差異極大（例如：R&D）、無法量化的工作（例如：行政工作），或是創新為主（例如：遊戲設計）的公司，則因為比較基礎不易一致，則應該避免用齊頭式的常態分配考核方式，而採用專案團隊的績效考評制度。

最後，任何制度的應用必須考量其組織「適用性」而非全盤移植，因此必須加以設計與搭配，也絕對不 是單一制度可以產生綜效，另外績效考核的真正目的，是希望員工透過每年的工作總結，瞭解到自己在工作中做得好和不好的部分，並且透過IDP（個人發展計畫）持續改進，或是在組織中開展個人的職涯發展規劃，以提昇員工對組織的向心力與生產力。

至於常態分配式的績效考評制度是否公平？我認為，任何績效考評制度只要是透過人來做評價，就難免陷入主觀的偏見，就算平時對員工的績效時時面談並且詳加記錄，也只能達到部分程度的客觀性。最後，許多公司花了大把時間和人力填寫密密麻麻的績效考評表格，如果考評後的結果沒有辦法達到「區辨 」優秀和需要改進員工的效果，或是沒辦法給予相對「差距大」的獎勵，又何必需要勞師動眾，為難主管呢？還不如讓主管把時間花在如何精進員工工作品質來的實際吧！

（作者: 陳明志，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師）