管理高爾夫教育基金會
第305期 電子報-看不到的危機
看不到的危機
陳楊林管理思想曲：
最近為某知名地產開發商主持向下管理高爾夫
實戰訓練課程，進行到案例8．1「年度目標」時，和學員們對於如何協助達成公司年度目標有較深入的討論。個案的內容是：面對新年度的開始，歐陽德已告知你，他針對公司兩項目標，營業額增加10%，淨利增加5%的情況下，部門將致力於達成降低費用8%，不良率降低3%的目標。並期許你透過部屬的努力，能針對部門目標有所貢獻。面對這個期許，你最重要的事是：行動方案：
A.以降低費用8%，不良率降低3%為目標，研擬有效的對策。
B.依自己單位所發生的「費用」及「不良率」加以分析，從中設定目標及研擬對策。
C.在每一部屬的職責範圍內，找出影響「費用」及「不良率」的工作項目，加以設定工作基準。D.著手研擬降低「費用」及「不良率」的獎勵辦法（例如：獎金），以產生激勵的效果。
E.實行各項費用緊縮以及逐項檢驗的行動，以求立竿見影的效果。
該公司的學員，有一半以上選擇行動方案A（以降低費用8%，不良率降低3%為目標，研擬有效的對策），並表示公司的目標是不允許打折扣，要求使命必達。而且旁聽的高層主管也發言指出，這是公司行之有年的傳統，幹部們服從性都非常的高。我好奇地反問：「那是不是定下來的目標都能達成呢？」回覆是：「大都能達成，而且常會超越目標。」我追問：「是在甚麼情形下超越目標的？」學員笑著回答：「公司有一個秘訣，當目標快達成時，會在適當的情況下調高目標，當然會很辛苦，但也因此有多一點的獎金可拿。」
上述的結果聽起來是皆大歡喜，公司的目標不僅達成，員工也多拿了獎金。然而，當中還是有三個問題需要更深入的思考：
1.如果上一級跟下一級的目標內容（包括目標值）都一模一樣，這樣合理嗎？部屬們真的能夠達標？是游刃有餘或是根本無法達成？
2.上位者有必要幫每位主管，或屬下設好目標及目標值嗎？會不會是越俎代庖，管太多也抹煞部屬學習的機會？
3.作為承上啟下的幹部，要認清怎樣做才是呈上？就算上司給了你明確的目標，你也要將它當作思考的方向：從現況分析開始，細分到哪些具體的項目？什麼費用需要優先控制？什麼作業不良必須改進？找出這些重點目標以及能夠做到的程度，再向上司會報及尋求共識後，才能向部屬展開。
所以，我們建議的答案是B，而不是A。至於C是沒有做分析探討（有多少降低費用和不良率的空間？）就直接設定工作基準，部屬不一定能達成目標。D是地雷，事情還沒做就先談獎金。E是沒有任何計畫和對策，只是喊喊口號而已。
從另一個面向看，若公司的年度目標，是直接由高層訂下來，員工意見沒被採納，這中間可能會存在著看不到的危機。工作目標由上而下，高層聽不進部屬的聲音，部屬只好上有政策下有對策。有時為滿足高層的一廂情願，同時避免對日後強勢的單向要求捉襟見肘，必要時甚至會造假或隱藏實力。這種上下互相揣測、鬥智，道高一尺魔高一丈情形，會讓公司的資源、時間虛耗在製造假象，粉飾太平，進而傷害了公司的競爭力，對公司不僅沒有幫助，還會陷公司於自我感覺良好的情境，容易變成是溫水煮青蛙。
