管理高爾夫教育基金會
第328期 電子報-老大要帶我們去哪兒？
老大要帶我們去哪兒？
陳楊林管理思想曲：
前一陣子有機會擔任一家成長快速新興科技公司的內訓講師，主題是「向下管理高爾夫
」。學員是公司的業務團隊，這是一個年輕、有活力、衝勁十足的團體，有使命感、內聚力強、服從性高。上課前，HR宣布了幾個要求，然後順理成章的把大家的手機收起來，學員們竟然都沒有半句怨言，令人訝異也令人佩服。上課時大家用心參與，討論熱烈，凡事大都能以解決問題為優先，重視人與人之間的互動，讓人體會到這是個深具前瞻性的團隊。然而在「向下管理高爾夫
」的「狀況五」，卻發生了強烈的爭論，也讓這個團隊的隱性問題浮上檯面。「狀況五」5.1的內容是：胡文欽突然向你請求調部門，他覺得對他來說是個好機會。有部分學員選擇A，在確定他是誠心誠意，有資格擔任新職務，同時有很好的機會存在，你會批准他的請求。另一部分選擇D，強調他對部門的重要性，並說明你在短期內為胡文欽的發展將採行的一些構想，尋求他的看法。選A的學員認為，員工的職涯發展領導人必須重視，況且還是在公司內調動，能給機會就要給機會。選擇D的學員主要論點是，胡文欽是部門內績效很好的員工，離開肯定影響部門績效，所以應想辦法把他留下來。很明顯，這個案例讓該公司的業務團隊，在員工職涯發展、部門及公司間的利益衝突，孰輕孰重？有了迴然不同的看法。
從討論中，也進一步發現主張A的學員大都是幹部，主張D的有很多是擔任領導。整個討論最後在一位區域領導的發言後結束，他的發言內容是：「我現在是用師父的立場發言，這是師徒的對話，以實務經驗而言，一位很重要的部屬要請調，你怎麼可能輕易的讓他走？一定是盡全力留人，我們內部也曾有過這樣的案例，所以，留人是首選。」在這位區域老大講完後，因很多選擇A的學員是他帶出來的徒弟，大家就都不再發言了。
學員發言結束，我拋出了幾個問題：1.不讓胡文欽請調，他的職涯發展受到阻礙，績效還會繼續保持嗎？2.你為他做的安排會是他想要的嗎？3.為什麼對胡文欽的職涯發展不是早有計畫，而是等他請調時你才提出？現在提出胡文欽有會什麼感受？4.若有其他公司來挖角，他會不會被挖走？選擇D的學員們一時也答不上來，因這些問題發展的主控因素不是時機已經過去了，就是他們現在沒有掌控權。其實，不換位思考，很難走出以自我為中心的思維。最後，我以「如果你是公司的領導人，你會如何處理這個問題？是站在公司的立場？還是部門的立場？提升高度，才能讓大家看清事實做正確的決策」，當為這個討論案例的結語。
這個企業能快速成長，業務部門的領導們各個都有顯赫的戰功，有此績效，能和部屬同甘共苦，善待子弟兵，凝聚團隊力量是很重要的關鍵。師父帶著徒弟們在驚濤駭浪中拼搏，為公司業績搶下一個個的灘頭堡，功不可沒。然而，在這種師徒、哥兒們意識強烈的氛圍下，認師傅、認老大就很容易成為普遍的現象，「一日為師終身為師」，「老大你去哪，我們就去哪！」
然而，當師傅、老大的利益和公司利益衝突時？當師傅、老大的想法和公司政策不符時？會有什麼樣的情形發生？好的師傅、老大會站在公司的立場，帶著團隊服膺公司領導。而想不開的師傅、老大，不理智的行為卻常常會弄得兩敗俱傷。然而，殊不知師傅、老大能縱橫沙場屢立戰功，大老闆的信任、授權，公司資源的配合協助，都有密切的關係。若認為這些績效都是自己的功勞，甚而擁兵自重，形成部落林立，山頭割據，這絕不是公司永續發展所希望看到的。
如何調和功臣和公司間的關係製造雙贏，是公司領導人和相關人力資源部門需用心去面對的問題，一定要有未雨綢繆的規劃，千萬不能有見招拆招，船到橋頭自然直的想法。同時這些戰將、功臣們也要懂得感恩、謙虛，萬萬不可因一時的成功而恃才傲物，否則很難再有創造另一個高峰的機會。
