管理高爾夫教育基金會
第362期 電子報-用心
用心
王吉達吉言吉語：
日前到一家連鎖超市購買東西，看到正好在舉辦加價購活動（加一點錢可以多得一項商品），但是並沒有很清楚的標示哪些商品包含在內，於是在結帳時就請教收銀員，我購買的某項是否符合活動的條件，沒想到收銀員回答我「不知道」。我不死心的繼續問：「誰可以回答我？」收銀員依然回答：「不知道！」我再問：「你們的收銀系統應該可以查得到吧！」她還是說：「不知道！」我有些不悅的對她說：「可以請你現在就查嗎？！」她才試著在系統上查詢，然後回答我：「好像可以。」這時候我已經快失去了耐心，直接問她：「是可以還是不可以？」她才像是受了驚嚇般地說：「可以。」於是才開始結帳。結完帳之後，我聽到後面的一位結帳客人和她的對話，模式和我的差不多，她依然回答：「不知道！」也是在回答了幾次「不知道」之後，客人大聲的說：「可以請你現在就去了解嗎！」
幾天後，我到某單位拜訪，那兒正要加裝空調，工作人員打算在牆上鑽個孔，讓空調的管線可以延伸出去，於是他在牆上預備鑽孔的位置做了記號，接著拿出個塑料袋，我正好奇塑料袋的功用時，就看見他用膠帶將塑料袋黏在記號的下方；當他開始鑽孔之後，鑽孔所產生的粉屑都落在塑料袋中，當鑽孔完成之後，他就輕輕鬆鬆地把塑料袋撕下來，而地上幾乎沒有落下因鑽孔所產生的碎屑。
和那位收銀員不同的是，這位空調師傅的動作很迅速，而且為客戶著想。或許是這家空調公司的SOP很清楚、培訓做的很到位，因此可以輕鬆、迅速、有效的處理。於是我為那位收銀員感到難過，或許是因為公司的培訓不足，造成她什麼都不知道，但我更為她的工作心態感到擔心。
在向下管理高爾夫
課程中會談到情境領導，領導部屬時要根據部屬的工作表現，給予適當的領導方式，而部屬的預備程度（Readiness）決定了他的工作表現，這個預備程度分別以能力和意願作為縱座標和橫坐標，在根據能力和意願的高低交叉分析之後會出現四種現象，也就是員工的四種表現，分別是：能力和意願都高（R4）、能力高意願低（R3）、能力低意願高（R2）、能力和意願都低（R1）。組織裡都喜歡能力和意願都高的部屬，而且是越多越好；其次是有意願但是能力稍有欠缺的部屬，這類的部屬，若是給予適當的培訓或指導，就有機會成為有能力又有意願的部屬；第三種部屬就是有能力但是意願較低的部屬，這類部屬比較不好使，他能作但不想做，所以得花較多的時間和他溝通、鼓勵、刺激；第四種就是能力意願都低的部屬，誰都不希望有這種部屬在組織裡。
事實上，這四類的部屬各自存在著不同的問題：
R1的部屬，要注意任用不當的問題；這包括了這類員工當初為何會被聘用，以及進公司後是如何被對待，以至於變成今天這個模樣，同時得思考接下來該如何處理。
R2的部屬，要注意輔導不足的問題；有沒有給予適當的培訓、指導，提高他的技能，增加處理工作的能力。
R3的部屬，要注意激勵不足的問題；對於動機不足或態度低落的部屬，與其關注他的工作品質和效率，不如花時間和他多談談，關心他的需要，對他的好表現多多給予讚許。
R4的部屬，要注意發展不足的問題；組織最怕的是這類的部屬因為組織內缺少發展機會以至於跳槽，或是變成意願低落，因此要不斷的思考/規劃他在組織內的職涯發展。
以那位收銀員來說，從她與我及後面一位顧客的對話判斷，她顯然是屬於沒有意願、態度不佳的部屬，若我是她的主管應該試著調整她的工作心態，當初她為何進到這兒來工作，以及她的目標及理想，當然這也和她工作的個性有關。對於這位空調師傅來說，顯然他的工作意願很高，也許他過去沒有安裝過空調機器，但是經過培訓或指導之後，可以很快速並且有紀律的按著步驟安裝機器，若我是這位空調師傅的主管，我會思考如何讓他學習更多的技能，擴張他工作的範疇，若有機會也讓他擔任專案負責人，提升他的眼界，帶著他朝向更重要的工作或職位邁進。
作為領導，在帶領部屬時最重要的是，應該時常評估部屬的現況，並根據部屬的狀態，給予適當的領導方式。
