第383期電子報

每臨大事有靜氣，不信今時無古賢

王吉達吉言吉語：

在向下管理高爾夫課程的步驟2.1提到一個案例：邱顯斌犯了一件很緊要的錯誤，這件事可能要公司花費數十萬元才可彌補他的愚行。當你發現他的錯誤時，你應該怎麼做？

行動方案有：
A.指出他這次錯誤的嚴重性以及所應負的責任，詢問他犯錯的經過，確認屬於所造成的原因，與他探討降低損失的補救措施與治本的方案；等事件處理過後，明確地向上司提出你與他所應負的責任。
B.向他表示這次錯誤你的疏失之處，但也指出他所應負的責任。及時地採取懲罰的措施（如：記過…），以遏止再發生類似問題的可能性；同時向上司提出你的自請處分。
C.指出他粗心大意的個性，以至於所造成這樣的錯誤；針對如何改進他個性上的缺失，與他建立後續的行動方案；等事件處理過後，明確地向上司提出你與他所應負的責任。
D.向他表示這次錯誤你的疏失之處，詢問他的看法；你與他一起探討補救措施及改進方案；等事件處理過後，明確地向上司提出你與他所應負的責任。
E.詢問他這次錯誤的看法，指出你的擔心及表明你有督導不當的責任，瞭解這件事情的來龍去脈，針對可能帶來損失的部分，與他商討補救的措施及改進方案；等事件處理過後，明確地向上司提出你的自請處分。

在帶領學員討論這個案例時，我都會先問他們兩個問題：遇到部屬犯下重大過失時，是要先解決問題還是探究責任？要先滅火還是處罰部屬？幾乎所有的學員都是這麼回答：當下不宜立即探究責任，也不要急著這時就要懲處，應該要著重在解決問題，立即止血，把它所造成的傷害、影響降到最低，事後再來追究責任。

接下來，是小組經過討論後作出ABCDE揮桿的選項，絕大多數的學員是不會採取的B和C的行動對策，因為及時地採取懲罰（B），在還不知道問題發生的原因，以及妥善處理這個事件帶來「可能要公司花費數十萬元」的問題，光是處分部屬是無濟於事的。另外，問題發生時，應該就事論事，探討事情發生的經過、當時處理的方式，後續可能的發展，指出對方粗心大意的個性（C），用先入為主的態度去處理並不恰當。

既然問題已經發生，我們應該先趕快解決眼前的問題，並讓部屬和我們一同來處理；而要讓部屬願意和我們一同面對，這時處理的步驟就要謹慎：

1.自責：表示擔心並表達自己也有督導不周，管理不當的疏失，降低部屬的心防，才有機會討論問題發生的原委。
2.治標：要降低損失就要迅速處理避免損害擴大，需要部屬配合才能迅速處理，因為對問題最瞭解的還是部屬。
3.治本：要採取避免類似錯誤再發生的根本對策，也需當事人協助。
4.追責：等事情處理好，再來追究責任，主管和當事人都要共同面對。

在選項A的一開始就指出部屬應負的責任，是先追責於人，不先探求於事的做法，很容易讓特別會推卸責任的部屬，一開始就有防衛心態，恐怕就再談下去。而E的選項問題在處理過後只提出你的自請處分，這件事情是主管、部屬雙方都有責任的，應該要共同的面對。因此若能加A的後半段加上E的前半段組合起來就是比較適當的處理方式，那就是D。

通常選擇E的學員會認為，我是部門領導，部屬犯錯本來就該一肩擔起，在向上呈報的時候，不可以把部屬推到第一線；他們總會說，對上，主管要表現擔當與負責任的態度，對下，要展現主管的權威與權利。

主管表現出有擔當是必要的，所以向上司提出「自請處分」，就是一種有擔當的表現。一般來說，部屬犯了一個重大的過失，主管應該在很短的時間內向上司匯報現況以及當下的處置情形及後續如何處理，所以上司對於事件的成因，多少也大略掌握的狀況。只有你的「自請處分」，上司會覺得你在袒護部屬，主辦這個工作的員工，不可能沒有責任的，老闆不會接受只有主管受處分的結果。

再者，只有送自己的自請處分書上去，等於告訴上司，部屬沒有反應，沒有給部屬一個表態的機會，說不準部屬也想自請處分。你應該把他找過來互動一番，互動過後再來判斷他願不願意和你一起負荊請罪。

此外，即便處罰部屬是主管的權利，但這權利是公司所賦予主管的，而且要對部屬做任何的懲處，一定要經過公司核准後才能執行；主管在向上呈報時，除了放上自請處分書之外，應該也會有一份事件的檢討報告，包括了事件發生的原由、過程、處理方式、改善狀況、後續追蹤、責任歸屬等內容，卻沒有部屬的「自請處分」或懲處建議，任何一位上司也不能接受。

晚清兩代帝師翁同龢的一幅名聯~「每臨大事有靜氣，不信今時無古賢」，它要告訴我們，古來賢聖，愈是遇到驚天動地的大事、險事，愈能心靜如水，靜心思考，沉著應對。當出現部屬發生重大工作過失的大事時，能強烈認同「先解決問題，後追究責任」原則者大有人在，但是揮桿時，卻常會出現A、D、E三種不同的行動選項。這個現象告訴我們，在觀念落地為方法，原則轉化為行動的過程中，你我需要維持靜氣，才不至於偏離了初始之心啊！

（作者: 王吉達，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師）