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第483期電子報
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第483期 電子報-先為不可勝,以待敵之可勝

王吉達  老師

先為不可勝,以待敵之可勝


王吉達吉言吉語:

在組織裡,我們經常需要去和其他部門的主管溝通,甚至有時候為了推動某些方案,你要去對各個部門或是某個部門,對該部門的人員進行說明,因此在進行之前必須先做好安排。

有時即使你準備得再充分,現場總是有人會質疑你。橫向管理高爾夫的案例10.2就是這樣,案例的前提是:你設計了一個改善工作效率解決方案,在自己的部門試驗成功了,而且在主管會議中報告中,獲得了一致的掌聲,會後總經理找你談,希望你將它推廣到其他部門,你決定要先找一個最有導入意願的部門推廣,而有一個部門主非常有意願。

步驟 10.2面對質疑。

狀況:在你協助另一部門導入提升工作效率的解決方案初期,該部門經理十分重視這項有意義的活動,特別召集了所有人員聽取你的簡報,不料在中途有些人打斷你的報告並提出質疑:「效率未必是我們部門最重要的問題。」、「只強調效率而忽略了品質,有用嗎?」、「不是方法的問題而是做好做不好,對個人的績效都沒有甚麼差異?」、「有好方法但是沒有好的心態也沒用!!」…等等,此時,你會如何面對各式各樣的質疑呢?

行動方案:
A.先肯定這些問題,請他們的經理說明導入這項解決方案的目的。
B.先肯定這些問題,告訴他們你會在結束前答覆這些問題。
C.先肯定這些問題,統計對問題同意與反對的人數,詢問雙方的意見後,再表達自己的看法。
D.先肯定這些問題,告訴他們等聽完你的簡報後,就能找到問題的答案。
E.先肯定這些問題,請他們的經理答覆。

所有的選項都是先肯定他們的提問,這是必要的;當你在進行說明/報告的時候有人提出疑問,無論提出的問題為何,我們都應該以正面的角度來看待,而且感謝對方的提問,另外這也顯示提問的人有認真聽你的說明。

一般來說,提出疑問的人都希望所提出的問題可以在當下就被解決,若是告訴他們「你會在結束前答覆這些問題」(選項B)、「等聽完你的簡報後,就能找到問題的答案」(選項D),提出問題的人不一定能接受,而且在你接下來的報告也不一定會專心聽講。而此時最不適合的做法就是「統計對問題同意與反對的人數,詢問雙方的意見後,再表達自己的看法」(選項C),這樣不但不能解決問題,甚至還製造/加深了部門內的矛盾,而在統計完成之後,無論你的回答為何,另一方的人只會更加的否定你的說法。

在導入的初期,最重要的就是要望聞問切,發現問題、確認問題,才能真正的解決問題。在這整個過程中你只是顧問,不是內部的人,而且這時候他們提出來的都是內部的問題,甚至只是個人的疑問,而這些問題很大一部份是針對部門經理來的,因此,與其讓經理來說明今天舉辦這個說明的目的(選項A),不如直接請經理來回答這些問題(選項E)。

事實上,唯有觀察經理的回答,才能真正的了解部門內的問題,以及該部門經理的意願有多強,以及該部門經理和部屬間的互動情形。在你要協助該部門推動的改善活動前,更了解該部門,找到接下來推動的著力點。

在《孫子兵法.軍形篇》說:「昔之善戰者,先為不可勝,以待敵之可勝。不可勝在己,可勝在敵。」意思是,從前善於用兵作戰的人,先要創造自己不被敵方戰勝的條件,來等待和尋求戰勝敵人的時機。使自己不被戰勝,其主動權在自己手中,敵人能否被戰勝,卻要看它是否給我們以可乘之機。在項目推動之前,先排除自己的問題,接著要排除掉阻礙在該部門推動項目成功的因素,才能所向披靡。

(作者: 王吉達,建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師)