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第457期電子報【激勵溝通】
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第457期 電子報【激勵溝通】「說教」該揚棄了!

蘇佳民  老師

【激勵溝通】「說教」該揚棄了!


蘇佳民佳言佳茗:

《向下管理高爾夫的第14.3個案例~視為福利,狀況是:由於你安排范姜明的訓練,其他同仁紛紛視訓練為福利,亦相繼提出請求。此時,你應該:

行動方案:
A.召開會議,強調訓練不是福利的觀念。
B.完全依照部屬之需求,給予每個人培訓的公平機會。
C.重新評估原先員工訓練發展之計畫,再與部屬進行溝通。
D.召開會議,說明本次選派范姜明受訓的原因。
E.宣佈每位部屬合理的訓練時數及費用,使部屬自行運用。

在這個案例的教學與討論中,有不少學員提出:「這個案例已明確指出同仁紛紛視訓練為福利,這是事實,那為什麼不能選擇A方案:召開會議,強調訓練不是福利的觀念?」我問他:「訓練不是福利這個觀念,同仁知不知道?認不認同?」他回覆:「大部分知道,可能有少數人不知道;至於同仁是否認同?他不確定。」我接著問他:「既然是大部分人知道,那為何要找所有人來開會強調這件事呢?」他回覆:「這樣最省時間,而且所有人都聽到了。」我再進一步問他:「若當場有同仁不認同這個看法,在會議中與你爭論起來,你要如何處理?會比較省時間嗎?」他沉默不語,停止了與我的對話。

於是,我為這個問題做了結論,《韓非子.說難》有提到一句話:「非知之難,處之者難。」意思是:不是知道事情真理有所難處, 而是知道之後,如何採取適當的處理態度才是真難。所以,既然大家不是不知道「訓練不等同於福利」的困難,那就別再三申五令的說大道理了,能夠以雙贏的結果收場才是最適當的處理態度。因此,不妨趁熱打鐵,引導員工在組織對同仁訓練的要求,以及他們提出的需求之間,找出兩者的交集,優先列入員工訓練計畫之內。

課程結束之後,有一位新創資訊軟體公司的高階主管和我討論,他十分贊同這個案例的建議方案與說明,但他面臨情況是:公司年輕的同仁常常會說:「我不知道這樣的規定,公司沒說過;不清楚這樣的要求;不記得老闆曾經說過這樣的事,所以…。」用「三不~不知道、不清楚、不記得」,來回覆給主管,所以,主管常常是需要和同仁一再地「說教」;我進一步追問:「員工三不談的實質內容是什麼?」他回答我:「是一些公司的政策、規定與對於員工的期待等。」我首先和他釐清案例中「說教」的定義是,「把大家都知道的大道理再說一次」,例如:訓練不是福利、同事間要互相合作,看人要多看優點、少看缺點,公事第一、社團第二,做兒女的要孝順父母、兄弟間要友愛、對長輩要尊重等等,與一般公司的政策、辦法、作業規範的宣導與說明是不一樣的,因為每一家公司的這些規定本來就不見得都一致,員工在到職前也一定是不清楚的。所以,掌握好下列幾個時機:新人剛報到時、主管剛接任一個新部門時、當某部屬第一次發生問題行為時(初犯),或公司有新政策或規定時,進行宣導與說明肯定是必要的;這個政策宣導與說教在認知定義與實務運用上,是有所差別的。

一個領導者不但要能釐清問題,更要能找到適宜的領導方法。在這個案例中的主管,既使當下有著「員工在爭福利」的感覺,也不宜直接說出來,讓員工自己有說的機會,例如:「主管,我知道訓練不是福利,只是我想透過簡報技巧的課程,改善我公眾表達的能力,因為我的狀況是.... 。」以「挾知而問、因勢利導」的引導技巧,才能讓員工自己說出來,並引導他往你希望他朝向的方向去做。

對大家都知道的大道理,領導者對個別員工實在沒有說教的必要,更沒必要開會來說教,所以,一定要揚棄說教式的領導作風。

(作者: 蘇佳民,建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師)


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