管理高爾夫教育基金會
第411期 電子報-屢錯不改
屢錯不改
王吉達吉言吉語：
在向下管理高爾夫
課程中的案例2.2屢勸不聽，狀況是：過去半年多來，邱顯斌屢犯相同的錯誤，經由你的勸導總是無效；更令你遺憾的是，你對他真正犯錯的原因，仍然一無所獲。所以，在本次錯誤採取治標及治本的措施後，你下定決心：一定要想辦法讓邱顯斌徹底地根絕屢犯屢錯的毛病。那麼，除了依據公司相關的規定，對邱顯斌做出及時性的懲處行動外，你最好是：行動方案：
A.警告他如再犯錯，他會得到更嚴重的後果。
B.調整他的工作，讓他減少犯錯的機會。並警告他如再犯錯，他會得到更嚴重的後果。
C.密切地督導他的工作，除了要求他定期反饋，你還會隨時抽查他的狀況。同時會讓他知道，如果再犯錯，你會嚴厲地處罰他。
D.反省自己領導邱顯斌的缺失，採取一些調整的行動。同時，也會要求邱顯斌，能反省自己的過失，提出改進的計畫。
E.向歐陽德上司提出請求，讓他調升到足以一展長才的新職位，以避免他因不適任而產生的麻煩。
有的主管為了避免邱顯斌繼續犯錯，乾脆調整邱顯斌的工作（選項B），他們的出發點是，至少邱顯斌沒有機會在這件事上繼續犯錯，但會不會在其他的事上犯不同甚至相同的錯誤呢？而且，部屬犯錯的原因還沒有找到，這時將他調走，不但幫不了他，也解決不了自己的問題。
而建議上司調升他的職位（選項E），這更是對其他的部屬不公平，也會造成「會吵的小孩有糖吃」的印象，變相的鼓勵員工犯錯，也會造成劣幣驅逐良幣，好的人才留不住，留下的多是庸才；再者，你都不知道他的問題在那裡，要調到哪裡呢？還要晉升？更是不可能。而且，這也有甩鍋的嫌疑，等於把責任推給上司。選項B和E的作法就叫做「鋸箭法」：身上中箭了，只把露在外面的這一截鋸掉，表面看不到，但箭頭還在身上，問題並沒有真正解決。
部屬的績效問題，不外是能力的問題或是態度的問題，如圖：
在還沒有確認問題的原因之前，先別急著做判斷、下對策，即使做出決策，錯誤的可能性也很大。因此要先理出部屬的問題是屬於哪一類，若是能力不足，再根據部屬是欠缺知識或是技能不夠，分別給予提升即可；若是屬於「動機」的問題，不論換甚麼工作都沒有用，很可能「志不在此」，調換職位、改變工作內容也只是你一廂情願的做法。部屬犯錯，初犯、累犯、重犯所給予的處置方式是不同的，如下表：
選項A就只是更嚴厲的口頭警告他，也沒有其他任何作為；倘若有效果，在初犯的時候勸告就有用了，這時再說除了宣示意義較大之外，其實沒甚麼作用。選項D除了調整邱的工作之外，要雙方都回去反省反省。別忘了，這時邱顯斌已經是累犯了，再不拿出些作為來，狀況只會更糟；而且叫邱顯斌回去反省的意義也不大，他若是一個懂得自我反省的人，應該不會走到今天這一步。
唯有C不但有積極的作為，密切的督導工作，也對他提出警告，若再犯錯會得到嚴厲的處分，因此建議選C。過去還在企業擔任管理處主管的時候，公司曾指派我兼管某部門。該部門有一位同仁小陳就是經常犯類似的錯誤，於是我請他的主管要求小陳提出改善計畫，但他依然故我狀況並沒有明顯的改善。為了要明確他的問題點，於是我安排了一次面談，請他描述日常的工作及執行的步驟，並說明為了要幫助他進步，減少犯錯，要求他再接下來的一個月，每天記錄他的工作內容，每周兩次向我報告工作概要及改善狀況。
很快地，不到兩周，我就發現小陳的問題在他的技能不足、工作的動力也不高，原來是一年多前他進公司的時候，並沒有被分配到他期望的部門，而在這裡也沒有受過完整的訓練。由於公司有轉調的機制，我先和他確認仍然是想要去另一個部門，但是要求他先學會本部門所需要的技能，提升工作的績效，另外調整工作的態度，日後我再去和其他部門協調轉調的可能，又經過大半年的時間，小陳績效改善了，也順利的調到他所期望的部門。
子曰：「不教而殺謂之虐。」對部屬若沒有事前加以教育，一犯錯誤就加以懲罰，這就叫做虐待。因此，面對部屬犯錯，我們應該要先找到問題的核心，讓他學習，日後就不會再犯；對部屬的包容，永遠要N+1次。《聖經》上記載，彼得問耶穌：「我弟兄得罪我，我當饒恕他幾次呢？」耶穌說：「饒恕人要七十個七次。」我們不是聖人，或許做不到七十個七次那麼多，但至少我們要盡力的先把部屬教會，幫助他改善，只有仁至義盡，才會下重手。
