第538期電子報【領導風格】

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就事論事，避免說教

黃同慶慶聲若響：

在《向下管理高爾夫》課程中，有一個案例談到部屬因為熱衷社團活動而導致績效下降，應該怎麼跟部屬面談呢？經常遇到許多學員選擇的行動方案是，跟部屬說明「工作第一、社團第二」的價值觀，要求部屬拿捏好分寸。我問學員為什麼要跟員工談價值觀？有些學員會回答說，這很有效啊，我每次這樣說時，部屬就沒有聲音了。我說要換成是你，也會沒有聲音阿，如果過年回家時長輩跟你說教「家庭第一、工作第二」，就算你不認同，在不想和長輩翻臉的前提下，大概也會保持沉默甚至點頭稱是，但你真的能心服口服地接受嗎？

喜歡說教的人有幾個特徵：
一、想當然爾：
說教者已有一個預設立場，認為只要一說，對方就會改變，但因為沒有真正設身處地的思考，把自己說話的魅力想得太厲害，又把對方的狀況想得太簡單，只有單方向的傳輸思想，當然對方不容易接受，孟子曰「人之患在好為人師」，也是這個道理。

二、道德綁架：
說教的人喜歡說「我是為了你好」、「很多人都這樣認為」、「你沒有價值信念」、「我的經驗告訴我，你錯了」，他們喜歡用正確性來勸說對方，卻沒想到「道可道、非常道」，你的道理並不一定是對方的道理，何況這案例還扯到價值判斷這主觀概念，工作第一社團第二，若對方回應你健康第一工作第二，難道要陷入價值觀排序的爭論。

三、位高權重：
說教的一方常是職位比較高或年齡較大的人，他們用一種過來人的態度說話，以上壓下常讓聽者常陷入聆聽困境，常想反駁又無能為力，這時候說教越多效果越差，聽的一方只會累積情緒很難思考作法。

我們常說言教不如身教，如果沒有設身處地的交流，提供具體可行的作法，在這越來越注重自主性的現代社會，常會有反效果出現，那為什麼許多管理者喜歡用說教的方式來管理？
一、求方便：
用說的就行，只要講自己過往經驗或價值觀，不需要站在對方狀況去思考。

二、成習慣：
年輕時也是這樣被說教養大，卻不想犬世代員工與貓世代員工有著本質上的差異。

三、擺高度：
管理者掌握主觀的話語權，單方向的教育部屬，而沒有想過雙向溝通的必要。

四、沒能力：
自己也不確定正確作法，但用價值觀、態度等概念來說事，可以避開具體作法的探討。

既然言教不如身教，那麼管理者要如何避開說教的陷阱？
一、管具體不管抽象：
例如向下管理高爾夫案例所說，部屬因為熱衷社團活動而導致績效下降，那我們就談具體績效下降的原因，對補救的行動方案和部屬達成共識，並建立後續的監督反饋方式。

二、先同理再來處理：
先同理對方的狀況，而不要單方向的批評說教，同理後再處理事情，依照輕重緩急來逐條改善，對方也比較願意接受。

三、以提問取代批評：
可以問對方想法、事實、期望、做法，待瞭解對方需求後，再給建議。

四、提供事實資料：
我寫這篇文章時，也落入說教式寫作的盲點，沒能提出具體思路，這時我求教於鄭自凱老師，他提供幾篇參考資料，並引導我調整改進。

五、以身作則能感化：
若真的要影響對方價值觀，那就自己以身作則，證明自己這樣做非常好，至於對方願不願意接受感化，那就要看對方意願。三軍可奪帥，匹夫不可奪志，一個人從小養成的志向與價值觀，不是靠說教就能改變的。

六、不是改變人而是運用人：
身為管理者，我們要設法發揮員工的最大效能，若把時間花在改變部屬的價值觀，往往事倍功半，讓魚游的更快，讓鷹飛得更遠，而不是讓魚學會飛，讓鷹學游泳。每個人的價值觀是受成長環境中遇到人事物的逐步影響而塑造成的，批評別人的價值觀也可能否定對方過往的信念。所以，聰明的管理者用工作目標或績效標準與部屬面談，並且在表達時候一事論一事，不把多件事或多人混為一談，就事論事避免說教。

《莊子．齊物論》說：「夫隨其成心而師之，誰獨且無師乎。」意思就是：如果人們都順著自己的成見來看人，還將它當作判斷事物的標準，那麼誰會沒有這樣的標準呢？人之患，在好為人師，這話反過來看，就是人不喜歡被別人說教。「好為人師」的人，讓人不舒服的地方往往在於，以上自居、不懂裝懂、反復地說，或是習慣將自己的成見強加於人。《道德經》說：「知人者智，自知者明。」意在顯示智慧之愛說教的人，往往因不知人、不自知而顯得愚蠢，所以，孟子才說它是「人之患」。

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師）

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