管理高爾夫教育基金會
第212期 電子報-您有這樣的部屬嗎？
您有這樣的部屬嗎？
劉愛雯管理沙拉吧：
有位主管在向上管理高爾夫
課後作業的分享，令我印象深刻，它的內容是：當時公司有項提升設備產能的專案，工程師們提出許多創意，上司再以理論根據及經驗來篩選實驗項目。但是在會議上他與上司有不同的想法，他認為應該用實驗結果佐證，才能避免扼殺有效方案。所以會後針對幾項提案，他先與其它課合作，做初步的分析與實驗，以數據結果來驗證提案的可行性。再將提案做篩選，加以整理得更有說服力，好讓上司能支持他提出的方案。經過數個月的努力，他證明了原本上司認為不太可行的創意，卻是完成目標的最佳方法。最後使設備產能增加2倍，幫公司省下數億元的設備購買費用。整個部門上下皆受到公司的高度讚揚。
該課程在課前會進行一項問卷自評與上司他評的活動。從『服從性』和『距離感』二個向度得分高低，歸類出四種部屬類型。我幫這家台灣知名科技大廠進行多次向上管理課程，發現該公司主管們的「自評」大多以『服從性』及『距離感』雙高--【軍人型】最多，【助理型】及【專家型】居次，從未出現【輔導員型】。但是在上司的「他評」，四種類型則較平均些，還會出現近10%『服從性』和『距離感』雙低-【輔導員型】的評價。上述案例中的主管，在他上司心目中的評價，居正中間值，也就是一位能靈活運用四種風格的部屬，這是非常少見的。【專家型】與【輔導員型】部屬最大的差異，即是與上司的情誼的深淺。【專家型】部屬在科技業為數不少，事實求是，但與上司各做各的，保持距離。因此在上下評價『距離感』得分皆偏高的科技業中，部屬能成為上司心中的【輔導員】就更難得了。中國歷史上最有名的輔導員，莫過於諸葛孔明與魏徵。這種下屬，如果追隨的上司是OPEN MIND的明君，正所謂君臣互相輝映，青史留名。但若上司EQ不好，偏見強烈，則往往雙方兩敗俱傷收場。
有次魏徵進諫過於激烈，讓唐太宗十分難堪，回到宮中仍然怒火難耐，暴跳如雷，連聲吼道要殺魏徵。幸虧長孫皇后智慧應對，換上朝服向太宗行禮祝賀：「臣妾聽說君主聖明，臣子才能忠心耿直。魏徵敢於犯顏直諫，不卑不亢，無所畏懼，正因為陛下是英明的君主啊！不以逆耳之言而惱怒，不視正直之臣為仇敵。是非曲直如冰炭之不同器，忠貞奸佞如涇渭之分明。如果沒有陛下的英明豁達，便沒有魏徵的錚錚鐵骨。魏徵真乃社稷良臣，臣妾代天下百姓向陛下祝賀！」一言驚醒太宗，不僅打消殺魏徵的念頭，日後更用心聽取魏徵的諍言，君臣關係也愈來愈深厚。可見上下級的交心及信任度還得經歷一連串的事件及時間的考驗，才見真章。諸葛孔明與劉備的交情，「三顧茅廬」傳為佳話。魏徵病逝，太宗親臨痛哭，廢朝六日。親撰「以人為鏡」的碑文也是千古流傳。在上者知人善任，心胸博大，保持高度的自省能力。在下者感激知遇之恩，盡心輔佐。這正是組織上下關係最理想的境界。
向「上」管理其實是管理好「自己」。「服從性」、「距離感」的高低，各有優缺點。下屬要能判斷時機，彈性運用，追求組織、上司與自己的雙贏為終極目標。但一般而言，與上司意見不同，如果經過幾次不愉快經驗之後，部屬「學會」選擇對個人最沒有風險的「高服從」，隱藏了真心話，投其所好而為之，看似沒問題但卻未必是件好事。因為如果組織上下都是高服從性，表面一團和氣，執行力強，但也預警著組織正如同溫水的青蛙，逐漸失去對問題的敏感度及創新能力。尤其在上者多如唐玄宗，早期勵精圖治，其『開元之治』一樣可媲美太宗的『貞觀之治』。但躊躇滿志，意氣風發，也正是心生驕傲，忠言逆耳，任奸棄賢，由盛轉衰的開始。
魏徵曾說，希望太宗讓他做良臣而非忠臣。良臣不僅自身享有美名，他的君主也獲得美好的聲譽，國運綿長。而忠臣自己慘遭殺害，君主也得到昏庸的惡名，最終國家滅亡。遇到這種擁有長才郤不太服從的部屬時，長孫皇后對太宗的一席話，或許可以常常放在管理者的心中，激勵自己。老子言：太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。沒有您『英明豁達』的風範，部屬怎敢報憂不報喜，犯顏直諫呢？如非伯樂，豈有千里馬？試問：您是這樣的上司嗎？
課後作業讓我印象深刻的這位主管，因為對上司的「不服從」，極力爭取實驗機會，又能站在上司的角度，用上司能接受的溝通方式去贏得信任，獲得支持。這樣的上下互動激出火花，為組織創下榮耀的佳績。試問：您有這樣的部屬嗎？
