管理專欄

第190期電子報

第190期 電子報-人對了,事情就好解決了

人對了,事情就好解決了


陳明志管理思維:

每次在「向下管理高爾夫」核心課程中都會提到,老子把領導者分成四種層次:「太上者,不知有之;其次,親而譽之;其次,畏之;其次,侮之」。某位學員聽完我的解釋後提出了一個問題,請問老師「如何做到不知有之的領導者?」這個問題在兩天的管理高爾夫課程學習後,學員已經學習到不少的觀念與作法,至於是否有實際效果,只能藉由學員在日常管理工作中去實踐與體會,才能悟出其中的道理與心得,畢竟管理沒有標準答案,必須「因人而異,因事而異」。

然而,不知有之的領導者除了自己本身必須具備一些管理特質與能力外,團隊成員的素質其實也是一個重要因素。很多主管在學習很多管理技巧後,發現在實際管理部屬上似乎沒有明顯的作用,這時候除了主管要虛心自我檢討外,也應該重新審視團隊成員的基本素質。

我發現,很多主管在甄選員工的過程中,大多著重於確認該員工的工作能力是否符合標準,卻不太重視員工在個性上的「優缺點」。所謂「江山易改,本性難移」,工作能力可以透過時間累積與培養,但是缺點過於明顯的個性(例如:剛愎自用,自私自利,缺乏團隊精神….等等)卻會造成主管在管理上的困擾。所以,在甄選的過程中,主管應該把「確認個性」的比重增加,困難的是個性只能透過長時間相處才能瞭解,又如何能在短短的面試過程中發現呢?

從過去實務的面試經驗中,我會運用性向測驗…等科學工具做為輔助,也會採取以下的面試問題:

(1)您會如何描述自己的「個性」?為什麼?請舉例說明。(瞭解主要個性)

(2)您有跟別人產生「嚴重衝突」的經驗嗎?請舉例說明。(瞭解EQ)

(3)您曾經有過「重大的挫折經驗」嗎?請舉例說明。(瞭解抗壓性)

上述的問題都有一個關鍵用詞-「請舉例說明」,這樣的問法在避免求職者事先做好答題準備,主管也可以在求職者描述事件中,隨時提問與觀察,比較容易得到客觀的評估。另外,為避免求職者「天馬行空」的漫談,也可以要求使用STAR結構化的技巧回答:Situation(當時的狀況)-Target(希望得到何種結果)-Action(採取了哪些應變措施)-Result(是否得到預期的結果)。

除了用問問題的方式外,在複選或決選的時候,不妨設計活動觀察準候選人,所得到的答案往往更值得參考。例如:讓準候選人一起坐在會議室等候安排,主管暗中觀察他們之間的互動及行為,就有些可能看到四種人,第一種是” 韌性“不足的人,老是坐不住、起身走來走去、到會議室外詢問你公司的人:怎麼還沒開始啊!第二種是” 精氣神“不足的人,打哈欠、趴著、不停地揉著眼睛、神情呆滯;第三種是“冷漠孤僻”的人,閉目養神、不發一語、低頭沉思、在紙上塗鴉;第四種是”隨便”的人,撩起褲子摸起腿毛、翹起二郎腿、雙腳抖個不停;“如果主管想錄用這四種人的話,最好能想清楚「請神容易送神難」這句話的意涵。如果這位準候選人能很自然的與人交談,神情愉快、舉手投足都呈現令人想與之對話的魅力,就算他做事經驗不足,也要優先聘用;因為這種行為特質是很難在短時間獲得的,也難以經由指導與訓練培養的。

員工的行為與表現受兩種因素決定:一為「個性」,一為「環境」,主管能夠透過「棒子與胡蘿蔔」(制度)對環境進行控制,但是控制的有效程度其實決定於員工的個性,一個績效好的團隊比一般團隊只是擁有更多的人才罷了,如果主管希望能夠借力使力,成為「不知有之」的主管,就從慎選新入職的員工開始著手吧。

(作者: 陳明志,建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師)