第186期電子報【工作指導】

【工作指導】取而代之

劉愛雯管理沙拉吧：

狀況：

王經理正在擬定下個季度部門的工作計劃。部屬小陳敲門進來，皺著眉頭說：「IT的小李說這個月報名系統無法上線。」、「為什麼？」、「小李說他們經理這個月交給他好幾個專案，前天又臨時交給他客戶資料檢查碼加碼的工作，他忙不過來」。王經理緊張的說：「不行啊！這個活動的場地及節目都訂好了，如果人員沒有辦法上線報名，會來不及準備。」

小陳急著說：「就是這樣，我才趕快來找您。能不能請您去跟張經理講一下？」王經理點點頭說：「我知道了。這事不能拖，我待會就去。」

二個小時後，王經理滿身疲憊的從張經理辦公室走出來，看看手上的錶，不知不覺又七點了。

回應：

當部屬遇到跨部門的衝突或問題，回頭找主管幫忙時，主管立刻「捨身就義」、「御駕親征」，往往是因為陷入以下的迷思：

（1）以為横向溝通是主管的責任

（2）以為部屬的層級比對方低，不好談

（3）以為横向間的問題自己出面處理比較快，效率較高

（4）以為替部屬解決問題是主管的擔當

（5）耽心部屬處理得不好

種組織有個現象，就是管理層一天到晚在開會，解決那些基層就該解決掉的問題；長期下來，部屬習慣性的把橫向協作的問題往上拋，部屬在橫向之間逐漸失去功能，主管則面臨過勞死的窘境。所以，身為主管，跨部門横向管理，最好具備以下認知：

（1）部屬遇到跨部門問題時，要視為部屬培育的好機會，不要取而代之。

（2）横向間少談形式化的「組織層級」，多談「問題解決」。尊重各部門專業領域，基層同仁可與其他部門所有比他更高層級的人對談。

（3）部屬在橫向間扮演墊背的角色。即使部屬完成不了使命，也為主管爭取到轉寰空間，探測對方反應及訊息。

指導部屬處理横向問題的步驟

step 1.了解狀況

step 2.引導解決

step 3.具體要求及鼓勵

step 4.約定檢討

話術範例

step 1.了解狀況

你能不能詳細的說說，你當時如何和小李談？…他的回應是什麼？為什麼會這樣？

step 2.引導解決

有沒有更好的請託方式，讓小李願意幫我們解決問題？…例如…現在，我們來演練一下

如果由你來和張經理談，你會怎麼談？…我們來演練一下，看效果如何…

step 3.具體要求及鼓勵

你剛剛演練的很好！現在試著實際去做做看。這件事我希望還是由你先向小李再爭取，如果有困難，請小李陪你一起去找張經理討論協調，看看有沒有什麼好辦法可以解決這個問題。我相信你一定可以做得很好！

step 4.約定檢討

什麼時侯，我可以和你再討論這件事的進度和狀況？

結語

若部屬成熟度不足，或已盡所能而未果，那麼主管出面，也應採取「陪」部屬一起去的作法。讓部屬能一直保持在「狀況內」。管理者一定要跳脫「橫向間，我自己來比較快」的迷思，勿忘管理的定義為「透過他人完成任務」。強化部屬在橫向間運作的角色及能力，然後讓自己能多多承擔或參與更高一層的工作，這樣才是「適才適用」與部屬共同成長之道！

（作者: 劉愛雯，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師）

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