第98期電子報

他是我兄弟！

陳明志管理思維：

在講課的休息空檔，某位學員提出了一個問題：「陳老師，請問您，我最近剛晉升成為部門主管，在帶領部門的過程中，我如何在「昔日的兄弟」和「現在的部屬」的關係中扮演好適當的角色？

我對這位學員分享了一個故事，或許可以提供他一些想法。

在美國，海軍有「潛水艇聯隊」的編制，每艘潛水艇為了任務執行的需要，都配置有「艇長」與「副艇長」兩位主管。由副艇長晉升艇長的標準有二項，第一項是擔任副艇長期間績效卓越(屢建戰功)，另一項則是艇長提出推薦函。在這些潛水艇的副艇長當中，有一位非常努力也屢建戰功，然而總是無法晉升艇長。當他再次收到海軍總部告知，無法晉升艇長的公文後，他怒氣沖沖的跑去質問艇長，為何沒有推薦他？

他說：「報告艇長，你知道我跟隨你也好多年了，在每次任務中也都圓滿的完成了你所交辦的任務，論經驗與能力我都足以擔任艇長角色，為何你沒有推薦我？」此時，艇長面對情緒激動的副艇長，放下了手上的工作，除了專注且仔細的聆聽外，他也針對副艇長的問題回應了他的看法。

他說：「副艇長，在最近幾次的任務中，你確實有非常卓越的表現，除了我本人對你非常欣賞外，總部也給予你相當高的評價與獎勵。」副艇長神采飛揚的聽著。

艇長接著說：「不過有件事我想請問你。你和華仔的交情如何？」

副艇長說：「那還用說，華仔是我的兄弟，我和他是同時期進到這艘潛水艇服役的，我們可是拜把兄弟，生死之交，而且不光是他，這艘潛水艇上還有好多好多和我患難與共的好兄弟呢！」

艇長又說：「很好，看來你和弟兄們已經建立了非常良好的關係，因此當你需要他們的時候，他們也都願意全力協助你，對嗎？」。「沒錯！」副艇長特別拉高了音量，再次強調他已經具備了擔任艇長的資格與條件。

這時候，艇長兩手交叉，緩緩的對副艇長提出了關鍵的問題：「副艇長，我問你，如果現在為了任務需要，要你派華仔犧牲生命，你願意嗎？」本來意氣風發的副艇長，此時突然沈默了下來並且陷入了思考狀態。

最後，艇長說出了他沒有推薦副艇長的理由：「你看，你猶豫了！擔任艇長是不能有任何猶豫的，只要是任務需要，任何人都必須要有隨時犧牲的準備，即使是你的兄弟也是一樣的，所以我認為你還沒有做好準備，再加油吧！你還有機會的….」。

這位學員在聽我說完這個故事後，帶著「豁然開朗」的表情向我表示感謝，從他肯定的眼神中，我相信他已經知道處理的原則，然而在現實的管理實務當中，他必須透過不斷的事件體驗，才能真正掌握「角色扮演」的界線。

我在孫子兵法裡看到一段話：「兵者，詭道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠，遠而示之近。利而誘之，亂而取之，實而備之，強而避之，怒而撓之，卑而驕之，逸而勞之，親而離之。攻其無備，出其不意，此兵家之勝，不可先傳也。」所以，當部屬有優異表現的時候，要像「娶媳婦」般的大肆慶祝；當部屬心情沮喪的時候，又要像「父母親」般隨時給予最溫暖的擁抱與依靠。帶領團隊有些時候需要像強悍的獅子般，拿著「皮鞭子」逼著大家完成任務，而有些時候卻需要像柔軟的綿羊般，拿著「加油棒」鼓勵大家創造績效。可見得主管角色的確難為，有時候要靜如處子，藏於九地之下；有時後卻要行如脫兔，動於九天之上。而其中難就難在於如何轉換角色？如何拿捏「公私分明」？如何適時掌握「恩威並重」？以及如何「為所當為」？

總而言之，如果沒有「服務的熱忱」，如果沒有「付出的意願」，如果沒有「寬宏的度量」，如果沒有「負責任的肩膀」，想要成為偉大且令人懷念的主管，恐怕還有很長的一段路要走。

（作者: 陳明志，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師）