第747期电子报【激励沟通】

【激励沟通】领导「难搞」员工的四招

苏佳民佳言佳茗：

在《向下管理高尔夫》课程中，有一个令多数管理者头痛的员工名叫「邱显斌」。在案例中，管理者经过了一系列的管理作为后（整个课程18个个案例，约进行到中间的案例时），他还是面临无药可救的境地，此时，会建议你准备好相关文件资料，向你的顶头上司欧阳德提出依法、依规资遣他的主张，在获得各级主管与相关部门的同意后，由你去和他进行资遣面谈，顺利地让他离开公司，至此，可以观察到很多学员如释重负、脸上慢慢露出笑容，终于可以脱离这位员工纠缠。

可是，到了课程后段的案例中，在你安排另一个员工（范姜明）参加某项专业训练课程时，这位「邱显斌」又出现了，他向你提出也想去参加另一训练课程。此时，几乎所有学员都会很惊讶的问：「他不是走了吗？」我说：「若欧阳德的上司不同意资遣他，你们猜是什么原因？」大多学员的回覆是：「他会不会是大老板的谁谁，…？」。我笑笑地说：「有可能喔！他就是『关系户』，在我知道或待过的公司，多多少少都有这种人，说不定我们其中也有人是。公司内有关系户，正常不正常？当然是正常的！ 」所以，此时，会建议你采用对「事」不对「人」的原则，在此案例中你已确认这个课程并非他最迫切需要的训练课程，所以，你会拒绝他，并分析他最需要的训练课程（对事），而不会因他是关系户（对人），而同意他去上此课程。这即是第一招：正常对待与管理。

此时，有学员举手提问：「所以无法让他走，也没有办法调动他去其他部门，身为主管的我，该怎么办？」有学员开玩笑的回覆：「那就换你走呀，辞职啰！？」我笑着说：「那是最后一招，建议你先试着用第二招：因材施教的领导风格（注1），依据员工的工作状态（准备度）去判断，邱显斌应该是属于R1（工作能力低、工作意愿低）的员工，所以，你采取的领导风格应该是指挥型（S1），即对于他的工作除了目标的说明与要求外，更必须花时间在教导他工作的知识与技巧，且需透过监督的方式，确认他工作的步骤、细节等，定期或不定期的查核与要求他回报进度，其目的在积极面提升他的能力，消极面是避免他犯错，保护好自己；至于与他的关系，就维持在一般主管与部属关系即可。

课程到了尾声，竟发生了一件事，这位邱显斌气急败坏地向你抱怨，有人存心拿走他的一些工具，他希望你彻查办理，在激动的情绪下，他并扬言，如果你无法查清楚，他也将如法炮制，此时，建议你采取第三招：先处理心情／情绪，再处理事情，不受他情绪的影响，先询问与倾听技巧，让他说明遗失工具的过程，并私下进行观察。之后经过你的探查，你发现其实他并未遗失工具，他只是借这种机会，凸显自己不容许别人欺侮的刚烈个性罢了！你决定找他聊聊，以期望能改变他这种借题发挥的坏习性，你应先如何做？此时，有学员就会举手问：「老师，怎么有可能靠我改变他的坏习性或是个性，我又不是『神』，就算是神也不一定做得到！」我回覆：「对！所以，可以直接问他为何要制造工具假遗失的事件吗？」另一个学员说：「他一定不会承认的！」另一个学员接着说：「我有证据呀，不容他不承认。」此时有一个学员突然大声的说：「啊，惨了！他若回覆说：我要去和XXX说，你欺负我…。那我不就…了。 」此时，教室突然安静沉默了下来，此时，我小声的说：「你的顾虑是对的，先不谈『关系户』这个议题，要改变对方的个性是多么难的一件事，古人说的好『江山易改，本性难移。』要改变对方的个性，还不如先改变自己看待对方的方式，在『包容』中，创造他自我反省的机会，这就是给他有『自变』-即自发性的改变，而不是『他变』-被迫性的改变，所以，会建议采比较安全、比较柔性的沟通方式，即建议他有关工具妥善报保管的做法，试图『以柔克刚』、『上善若水』去对待他（第四招）。 」

著名的物理学大师爱因斯坦（Albert Einstein）曾经说过一句话，我十分认同，他说：「什么叫『疯子』，就是重复做同样的事情，却期待会出现不同的结果。」应用在管理或人际沟通上，身为一个管理者，如果你对部属一直使用生硬的沟通技巧或管理方式，却期待他会有不一样的反应或结果，你觉得有可能吗？因此，当你遇到类似邱显斌这样「难搞」的员工时，请记得运用以上的四招：第一招：正常对待与管理，第二招：因材施教的领导风格，第三招：先处理心情情绪，再处理事情，第四招：以柔克刚、上善若水去对待他，或许就会有不一样的结果或发现。

※注1：请参阅第691期电子报【领导风格】 - 建元顾问 | 管理高尔夫®训练中心 (vitalic.com.tw)

（作者: 苏佳民，建元顾问/管理高尔夫训练中心专任讲师）

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