第761期电子报

Know-How、Know-Why与Know-What

王吉达吉言吉语：

从事HR及企业训练讲师工作多年，我发现企业管理者对于人员管理都能说出一套自己的模式，但是，在面对实际问题的时候却往往又束手无策，或是凭着个人的喜好或过往的经验来处理，但在追问为什么要这么做，以及希望达到什么目的时，却又说不太出来。

事实上，很多人对于管理都有一套作法，且知道怎么做（Know-How），但未必真的知道要做什么（Know-What），甚至未必知道为什要这么做（Know-Why）；也因此，企业的就尝试让公司高阶主管来分享管理经验，或是从市场上搜寻管理训练课程，试着提升主管们的管理能力。

但在安排训练课程时，大多关注在技能训练与知识传授，却忽略了更深层次的思维能力。那么，企业在安排训练课程时，除了根据企业的核心价值观、核心职能以及长期人才图像规划之外，应该要培养员工的 Know-what（知道是什么）、Know-how（知道怎么做），还是 Know-why（知道为什么）呢？

首先，Know-what 代表的是事实性的知识，例如：市场趋势、公司产品、财务报表等资讯，这些知识可以透过书籍、训练课程或网路学习获得，适用于新进员工的基础训练，甚至某些职位的基础知识应该在入职之前就先具备，如：财务、会计等。不过，仅拥有这些知识并不足以提升企业及个人的竞争力，因为这些资讯可以轻易获取，缺乏竞争性。

相较之下，Know-how 则强调的可以实际操作的技能，例如：销售技巧、财务分析、专案管理等，这些技能可以帮助员工提升执行效率，使企业运作更为顺畅。若员工仅掌握 Know-how （技巧），而未能理解其背后的逻辑与原理，就很可能陷入机械化的操作，缺乏应变的能力。

真正能够为企业带来长远竞争优势的，是掌握 Know-why 的人。他们不仅知道如何执行，更理解背后的运作原理，就是不仅知其然也知其所以然，还能够举一反三，做出策略性决策。例如：一位资深的产品设计专家，不仅要知道目前该公司产业的产品发展趋势（Know-what），还要懂得如何设计出当下可以抓住眼球的商品（Know-how），更需要理解这些趋势背后的心理期待与消费动机（Know-why），这样的人才能够适应市场变化，甚至提前预测商品未来的发展方向。

当企业拥有更多具备 Know-why 思维的员工时，将能够塑造更灵活的决策文化，使组织整体竞争力大幅提升。不过，具备Know-why的人毕竟还是少数，而人才的培养也不是一时半刻也就能完成，应该要建立一个长期的计画。个人认为可以从两个面向来处理：

一﹑直接从市场上招募具备Know-why条件的人。
1.具分析能力。
在招募面谈时，透过开放性问题或案例分析的方式，观察来应征的人是否能够从不同角度分析问题，以及是否能够理解或判断决策背后的逻辑。

2.有跨产业/专业经验。
俗话说，他山之石可以攻错，不同产业或专业背景的知识，可以提供不同的思路， Know-why 型人才通常具有跨领域学习和经验，而这种多元经历能够帮助他们的思维更全面。

3.具备决策能力。
拥有 Know-why 条件的人才，在面对问题时能够根据现况并经过分析，找到最适合的解决方案，而不是依赖过去的经验，因此，可以在招募时透过模拟情境测试，评估候选人在面对不确定性或复杂情境时的决策能力。

二﹑安排训练课程，调整企业文化，找出有潜力的员工。
1.提升Know-Why意识的培训计画。
开设关于策略性思维、产业趋势和组织文化的培训课程，通过案例分析、情景模拟等方式，提升员工的分析能力与战略思维，让员工理解 “Know-Why”比“Know-how”更重要。

2.加强领导者的示范。
高层管理者应该以身作则，示范什么是 Know-why 思维，在决策时清楚解释背后的逻辑及过程，并引导员工一起思考。

3.培养员工的批判性思维。
建立开放的企业文化，鼓励员工对现有流程、策略提出挑战，并思考其背后的逻辑同时提出改善建议。

4.创造跨部门学习机会。
提供跨部门轮调机制，让员工有机会在不同部门工作，增加对企业整体运作的理解，培养系统性思维；或是组织跨部门专案，让员工了解其他部门的工作内容和目标。

总结来说，Know-what、Know-how 和 Know-why 三者缺一不可，但企业若希望在竞争激烈的市场中脱颖而出，应当将重心放在培养具备 Know-why 能力的人才。透过建立一个强调 Know-why 的学习与管理机制，让员工对于这些机制、制度也能知其所以然，企业不仅能够提升决策品质，还能持续创新，确保长远的发展。

（作者: 王吉达，建元顾问/管理高尔夫训练中心专任讲师）

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