第767期电子报【向上管理】

【向上管理】向上司推广新点子

王吉达吉言吉语：

廿多年前，我在某家资讯公司担任人资主管，那是一家以创意设计为主的中型企业，商品开发设计的员工占了一半，他们常常晚上工作到很晚，早上不一定来得及赶到公司；另外，由于公司在一年多前从台北市中心搬到新北市，加上当时公司所在的园区交通不甚方便，而且有很多员工是，7点出门不到8点就到公司，7点半出门9点却不一定能到公司，因此有许多员工是8点到公司，等到9点再打卡上班。

当时看到很多员工提早到公司，但几乎都在上网爬文或是玩线上游戏，不仅没有发挥职位赋予他们的功能也浪费公司的资源；为了有效运用资源，于是我提交了一个「弹性上班」的计划给总经理，将原来09:00~18:00的固定上班时间，增加08:00~09:00以及17:00~18:00弹性时间，员工只要上班时数满足8小时，就可以下班。

总经理看完计画后提出几个想法：如果17:30要开会，有人已经下班以致无法参与会议；另外，员工08:00上班但主管还没到，谁能监督他们的工作，而且有人17:00就收拾东西下班，也会影响其他同仁工作的心情，办公室的工作氛围会很浮躁，因此他不认同这个提案。虽然后续我又补充了一些说明，但当时年轻的我只有一个计画，并没有其他的折衷、替代方案，甚至很直接回应总经理说：「为什么要选在17:30开会，早一点开始就好啦！ 」最终案子胎死腹中。

在这家公司之前，我都是担任高级幕僚或是基层主管，那是我第一次担任向总经理负责的管理职，很多事情不懂也没有学过如何说服总经理。如果有机会再来一次，我会这么做：

1.评估总经理的想法以及他可能拒绝的理由
在提出制度改革前，应该先站在总经理的立场思考，他最在乎的可能是：时间控制及人员管理（开会找不到人）、流程顺畅性（弹性上班可能导致协作卡住）、成果责任归属（制度松散是否影响绩效及办公室氛围）、习惯改变的不变（上层对传统节奏的依赖）。接着根据这些可能的疑虑，拟出解决方案或是对应的说法。

2.先探探总经理对「弹性上班」的观点
不马上提计划，而是用提问了解他的底线与可接受范围，例如：「最近有些公司开始做弹性上下班，您觉得这样的做法如何？会影响到效率吗？」，或是转寄「弹性上班」相关的报导、文章给总经理，趁着定期会议的时候，聊聊各自的观点，了解他「能接受的边界在哪里」，进而调整提案方向。另外，也可以将「弹性上班」相关的报导、文章寄给一级主管或KOL，透过他们去影响总经理。

3.计划书的写法
当时太一厢情愿的认为「弹性上班」是个好方法，也认为总经理的接受度很高，因此在撰写时只提出了优点及可以带来的利益，如：增加准时出勤率、减少迟到与加班成本、提升员工对公司的认同感与幸福感、…等。
应该增加可能的风险，如：超过17:00开会时已经有人下班、08:00~09:00及17:00~18:00之间陆续有人上下班，会影响办公室氛围，同时提出解决方案，如：尽量利用09:00~17:00的核心工作时间开会，不断提示同仁，专注在个人工作绩效，别人提怎下班与我无关、…等。

4.如果说服不了，我的替代方案是什么，事情不是非黑即白，应该提出替代方案。如：
a.选择部门试办。找出愿意配合的部门试办3 个月，以部门成员的出勤状况、会议出席率、员工满意度与主管观察等，作为判断依据。
b.部分人员个案申请。先不公开全面实施，允许某些员工经主管核准后，依专案性质调整上下班时间。
c.固定弹性日试行。例如：每周五作为弹性上下班日，观察人员安排与协作状况。

这样做或许可以得到不一样的结果。

两年后我离开了那家公司，又过了五年，那位总经理透过我的部属再次询问起「弹性上班制度」的优缺点，又隔两年之后公司正式推动了弹性上班，距离我第一次向他提出弹性上班的想法时，已经九年了；事后部属告诉我，我当时提出的时间点太早、观念太先进，以至于总经理无法接受，经过这些年才慢慢发现那个制度的带来的帮助。

推动变革不需要一步到位，而是一步步换来上司的「信任」与「成功经验」，再慢慢的扩散影响力，或许能提高成功机率，也能塑造专业且具风险评估的专业形象。但若时间点不对，超过一般的认知时，不如先放一放，每隔一阵子再和上司沟通或是先试点，最终还是会朝向成功的目标。

（作者: 王吉达，建元顾问/管理高尔夫训练中心专任讲师）

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