第785期电子报【领导能力】

【领导能力】其次，畏之

王吉达吉言吉语：

我的朋友是一位小学老师。去年中，他们学校来了一位新校长。他说，一年多来，这位校长的一些行为让老师们相当「头疼」。

首先，这位校长对「教学」有自己的想法，并要求老师们全面配合，如果有哪位没有做到，他会直接或透过教务主任进行批评。其次，对于五年内将达到退休年龄的老师，他会加重工作量，或安排不擅长的科目教学，例如：让国语老师教美术，音乐老师教体育、…等，借此逼迫或「规劝」他们提前申请退休；但有意思的是，这会校长再过六年也届退休年龄。

这位朋友还说，新校长特别重视层级，不与老师或基层职员直接对话。所有讯息都要经过主任、再由组长转达，反之亦然；即使在校园碰面，校长也要求老师「循正式管道」反映问题。这种「层层转达」的沟通方式，让校内气氛越来越奇怪，老师们即使心中不满，也不敢多言，据说曾有人向教师会或教育主管机关反映后被约谈，现在，大家是敢怒不敢言，甚至想办法回避校长。

这位校长在学校展现出的管理模式，正在对学校的教学士气和长期发展构成严重威胁：

一︑权力至上，导致彼此信任不足
校长将职位权力等同个人权威，完全缺乏信任基础。从管理的角度来看，这位校长的问题并非只是「强势」或「威权」，而是误将权力当作管理，他或许真心想改革、提升学校绩效，但却忽略了领导的权威不是来自他的职位，而是来自对彼此的信任。

二︑人力资源管理的偏差
利用行政手段，破坏组织知识与专业传承。透过加重工作或安排不擅长科目等方式「逼退」资深教师，这不仅是年龄歧视，也是职场霸凌的行为。这种做法等于告诉所有的老师：学校不尊重经验、不珍惜资深人才、且随时会牺牲员工的权益。长远来看，学校会因此失去最珍贵的教学经验和组织智慧，对教育品质造成不可逆的伤害，也影响孩子的受教权。

三︑官僚主义作祟，影响沟通效果
这种僵化的官僚作风，等于在校长与基层教师之间筑起一道沟通的墙，不仅资讯传递效率极低，并且在转达过程中很容易失真。最严重的是，校长切断了直接对话的机会，他听不到真实声音，也无法掌握学校的真实状况，更加深了老师们与管理层的距离感。

四︑组织气候与风险的恶性循环
对申诉者进行「报复性约谈」的行为，彻底扼杀了心理安全感，使教师群体陷入「敢怒不敢言」的沉默螺旋。这导致校园内真正的问题无法浮现，资源从教学转向人际防御，组织效能大幅下降。

无论身处教育界或一般企业，当管理者误用权力并破坏组织信任时，员工不能只是被动的忍耐。建议可以透过体制化和重建集体信任，来保护专业的自主权，并推动组织健康的发展：

一︑留存纪录：保全证据、保护个人
将所有教学要求、工作指示和绩效表现系统性地书面化并留存纪录。这不仅是证明自身专业、反驳不实指控的法律证据，更是划清工作界限的专业盾牌，以理性和书面化的方式应对，避免陷入情绪化的口头争执。

二︑集体发声：运用团结对抗不公
当资深同仁遭受恶意逼退等不道德行为时，应透过教师会或非正式组织形成集体共识和支援网络，运用这股力量，将个别的问题转化为对组织伦理的集体维护，提高管理者实施不公正行为的成本。

三︑策略沟通：正式管道留存痕迹
既然管理者要求「循正式管道」，就要彻底利用这个体制。将所有疑问和需解决的问题，以公文、签呈或正式邮件的方式提出。这能迫使管理层在书面上做出明确指示和回应，为后续的申诉或监督留下清晰、可追溯的官方记录。

四︑外部求援：打破恐惧的沉默螺旋
当内部已无心理安全感且存在报复行为时，必须果断寻求外部专业和监督资源的介入。向教育主管机关的人事/政风部门、教师职业工会等寻求协助。透过外部力量的介入，才能有效制止管理者的不当行为，并促使组织重新回到健康、透明的运作轨道。

老子在《道德经》第十七章说：「太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。」他以这四个层次，描绘了领导者的不同境界。他认为，最理想的领导者，是存在于无形之中，人民知道有他，但没有感受到他的存在，却能让人自然而然地运作；其次，人民会亲待他、赞誉他；再其次，则让人心生畏惧；而最糟的领导，不仅人民侮蔑他，甚至走向对立与怨怼。

老子说「无为而治」，孔子说「政者，正也」（语出《论语．颜渊》），现代管理学则谈「授权」与「心理安全」。三者虽出于不同时代，却指向同一个共同点：管理的终极目的，不单是让人服从，更是让人自发。当一个组织能做到这一点，领导者不再那么「显眼」，但这正如老子所说：「功成事遂，百姓皆谓我自然。」或许，这才是真正高明的领导。

（作者: 王吉达，建元顾问/管理高尔夫训练中心专任讲师）

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