第786期电子报【组织分工】

【组织分工】能者应该多劳吗？

苏佳民佳言佳茗：

部门内的小张，是大家公认的「神队友」。无论是突发状况、专案救火，还是客户临时需求，只要交给他，主管总能放心入睡。久而久之，「有事找小张就对了」成了主管的经常挂在嘴边的话。

一开始，小张觉得自己被主管信任，很有成就感；但渐渐地，他发现同事下班时他还在加班，专案报告永远是他在改，主管交办的新任务也都先交办给他。几个月后，小张的笑容少了，工作效率也明显下降。主管发现了异状，找他谈话，他仅淡淡回了一句：「主管，我不是不愿意多做，但我现在觉得很累，心累，身体更累！」

「能者多劳」似乎就是小张的写照，这四个字看似理所当然，但若主管没有拿捏的好，就很容易让「多劳」变成压力的代名词，实务上，我常看到三种后果：

1.能者变「劳者」，绩效反而降低
任务愈多，压力愈大，能力再强也会被拖垮，最后变成「多劳少功」、「多劳犯错」，甚至是「过劳」。

2.庸者」观望，团队逐渐失衡
其他同仁看到他「多能多做、多做多忙、多忙多错」，反而选择明哲保身，甚至「躺平」，以致能者越忙，团队战力反而越弱，主管越依赖能者，恶性循环就这样形成了。

3.能者变「冷者」，人才流失
若多劳没有对等的回馈或「多得」(如成就感、成长、肯定、奖励等)，能者会觉得「被利用殆尽」，心冷、委屈了，最终可能选择离开。

这正是许多主管误用「能者多劳」的盲点：把短期的策略，当成长期的依赖。主管应该要明白：「能者多劳」是短期、有目的的安排，例如：

1.考验、辨识人才时：
古人说：「使之以烦，以辩其能。」在困难的情况下，交付繁琐的任务给某员工，来测试他的专业能力与应变能力。

2.培育能者新能力时：
将具有高度挑战性，或涉及新领域的专案交给他，让他是「多做」，更是「多学」、「多长」新的知识与能力。

3.短期任务性投入时：
如在危机处理、新产品上市关键期或专案最后阶段等，集中能者的火力，这种「多做」必定会带来「多得」，如结束后的多休息、专案本身的成就感、在高阶主管前曝光的机会、任务或专案的表扬或奖金、晋升或调薪的机会等。同时间，主管应透过工作、任务的重分配，尽量将重复性、较低价值的任务透过流程优化或交由其他员工来学习或分担，一方面让能者将精力集中在创造高价值的工作上，另一方面为团队培育第二、第三个能者。

管理的意涵正是「透过他人（复数）完成任务（Getting things done through others）」。这句话提醒主管：真正的领导不是把最难的工作交给最能干的人，而是让每个人都在团队中找到能发挥的位置。能者多劳可以是一种策略，但绝不能成为一种常态；它可以是短期提升效率，却无法长期支撑团队的健康运作。真正成熟的主管，不是依赖小张，而是打造更多像小张的人；不是把能者用到极限，而是让能者因挑战而成长、让其他同仁因参与而进步。管理者的价值，不是看自己做了多少，而是让多少人因为他而做得更好。当团队每个人都能在自己的位置上发挥力量，而不是倚靠少数能者「撑住全场」时，团队才能走得更远、更久。

（作者: 苏佳民，建元顾问/管理高尔夫训练中心专任讲师）

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