第98期电子报

他是我兄弟！

陈明志管理思维：

在讲课的休息空档，某位学员提出了一个问题：「陈老师，请问您，我最近刚晋升成为部门主管，在带领部门的过程中，我如何在「昔日的兄弟」和「现在的部属」的关系中扮演好适当的角色？

我对这位学员分享了一个故事，或许可以提供他一些想法。

在美国，海军有「潜水艇联队」的编制，每艘潜水艇为了任务执行的需要，都配置有「艇长」与「副艇长」两位主管。由副艇长晋升艇长的标准有二项，第一项是担任副艇长期间绩效卓越(屡建战功)，另一项则是艇长提出推荐函。在这些潜水艇的副艇长当中，有一位非常努力也屡建战功，然而总是无法晋升艇长。当他再次收到海军总部告知，无法晋升艇长的公文后，他怒气冲冲的跑去质问艇长，为何没有推荐他？

他说：「报告艇长，你知道我跟随你也好多年了，在每次任务中也都圆满的完成了你所交办的任务，论经验与能力我都足以担任艇长角色，为何你没有推荐我？」此时，艇长面对情绪激动的副艇长，放下了手上的工作，除了专注且仔细的聆听外，他也针对副艇长的问题回应了他的看法。

他说：「副艇长，在最近几次的任务中，你确实有非常卓越的表现，除了我本人对你非常欣赏外，总部也给予你相当高的评价与奖励。」副艇长神采飞扬的听着。

艇长接着说：「不过有件事我想请问你。你和华仔的交情如何？」

副艇长说：「那还用说，华仔是我的兄弟，我和他是同时期进到这艘潜水艇服役的，我们可是拜把兄弟，生死之交，而且不光是他，这艘潜水艇上还有好多好多和我患难与共的好兄弟呢！」

艇长又说：「很好，看来你和弟兄们已经建立了非常良好的关系，因此当你需要他们的时候，他们也都愿意全力协助你，对吗？」。 「没错！」副艇长特别拉高了音量，再次强调他已经具备了担任艇长的资格与条件。

这时候，艇长两手交叉，缓缓的对副艇长提出了关键的问题：「副艇长，我问你，如果现在为了任务需要，要你派华仔牺牲生命，你愿意吗？」本来意气风发的副艇长，此时突然沉默了下来并且陷入了思考状态。

最后，艇长说出了他没有推荐副艇长的理由：「你看，你犹豫了！担任艇长是不能有任何犹豫的，只要是任务需要，任何人都必须要有随时牺牲的准备，即使是你的兄弟也是一样的，所以我认为你还没有做好准备，再加油吧！你还有机会的….」。

这位学员在听我说完这个故事后，带着「豁然开朗」的表情向我表示感谢，从他肯定的眼神中，我相信他已经知道处理的原则，然而在现实的管理实务当中，他必须透过不断的事件体验，才能真正掌握「角色扮演」的界线。

我在孙子兵法里看到一段话：「兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近。利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，逸而劳之，亲而离之。攻其无备，出其不意，此兵家之胜，不可先传也。」所以，当部属有优异表现的时候，要像「娶媳妇」般的大肆庆祝；当部属心情沮丧的时候，又要像「父母亲」般随时给予最温暖的拥抱与依靠。带领团队有些时候需要像强悍的狮子般，拿着「皮鞭子」逼着大家完成任务，而有些时候却需要像柔软的绵羊般，拿着「加油棒」鼓励大家创造绩效。可见得主管角色的确难为，有时候要静如处子，藏于九地之下；有时后却要行如脱兔，动于九天之上。而其中难就难在于如何转换角色？如何拿捏「公私分明」？如何适时掌握「恩威并重」？以及如何「为所当为」？

总而言之，如果没有「服务的热忱」，如果没有「付出的意愿」，如果没有「宽宏的度量」，如果没有「负责任的肩膀」，想要成为伟大且令人怀念的主管，恐怕还有很长的一段路要走。

（作者: 陈明志，建元顾问/管理高尔夫训练中心专任讲师）