第747期電子報【激勵溝通】

【激勵溝通】領導「難搞」員工的四招

蘇佳民佳言佳茗：

在《向下管理高爾夫》課程中，有一個令多數管理者頭痛的員工名叫「邱顯斌」。在案例中，管理者經過了一系列的管理作為後（整個課程18個個案例，約進行到中間的案例時），他還是面臨無藥可救的境地，此時，會建議你準備好相關文件資料，向你的頂頭上司歐陽德提出依法、依規資遣他的主張，在獲得各級主管與相關部門的同意後，由你去和他進行資遣面談，順利地讓他離開公司，至此，可以觀察到很多學員如釋重負、臉上慢慢露出笑容，終於可以脫離這位員工糾纏。

可是，到了課程後段的案例中，在你安排另一個員工（范姜明）參加某項專業訓練課程時，這位「邱顯斌」又出現了，他向你提出也想去參加另一訓練課程。此時，幾乎所有學員都會很驚訝的問：「他不是走了嗎？」我說：「若歐陽德的上司不同意資遣他，你們猜是什麼原因？」大多學員的回覆是：「他會不會是大老闆的誰誰，…？」。我笑笑地說：「有可能喔！他就是『關係戶』，在我知道或待過的公司，多多少少都有這種人，說不定我們其中也有人是。公司內有關係戶，正常不正常？當然是正常的！」所以，此時，會建議你採用對「事」不對「人」的原則，在此案例中你已確認這個課程並非他最迫切需要的訓練課程，所以，你會拒絕他，並分析他最需要的訓練課程（對事），而不會因他是關係戶（對人），而同意他去上此課程。這即是第一招：正常對待與管理。

此時，有學員舉手提問：「所以無法讓他走，也沒有辦法調動他去其他部門，身為主管的我，該怎麼辦？」有學員開玩笑的回覆：「那就換你走呀，辭職囉！？」我笑著說：「那是最後一招，建議你先試著用第二招：因材施教的領導風格（註1），依據員工的工作狀態（準備度）去判斷，邱顯斌應該是屬於R1（工作能力低、工作意願低）的員工，所以，你採取的領導風格應該是指揮型（S1），即對於他的工作除了目標的說明與要求外，更必須花時間在教導他工作的知識與技巧，且需透過監督的方式，確認他工作的步驟、細節等，定期或不定期的查核與要求他回報進度，其目的在積極面提升他的能力，消極面是避免他犯錯，保護好自己；至於與他的關係，就維持在一般主管與部屬關係即可。

課程到了尾聲，竟發生了一件事，這位邱顯斌氣急敗壞地向你抱怨，有人存心拿走他的一些工具，他希望你徹查辦理，在激動的情緒下，他並揚言，如果你無法查清楚，他也將如法炮製，此時，建議你採取第三招：先處理心情／情緒，再處理事情，不受他情緒的影響，先詢問與傾聽技巧，讓他說明遺失工具的過程，並私下進行觀察。之後經過你的探查，你發現其實他並未遺失工具，他只是藉這種機會，凸顯自己不容許別人欺侮的剛烈個性罷了！你決定找他聊聊，以期望能改變他這種藉題發揮的壞習性，你應先如何做？此時，有學員就會舉手問：「老師，怎麼有可能靠我改變他的壞習性或是個性，我又不是『神』，就算是神也不一定做得到！」我回覆：「對！所以，可以直接問他為何要製造工具假遺失的事件嗎？」另一個學員說：「他一定不會承認的！」另一個學員接著說：「我有證據呀，不容他不承認。」此時有一個學員突然大聲的說：「啊，慘了！他若回覆說：我要去和XXX說，你欺負我…。那我不就…了。」此時，教室突然安靜沉默了下來，此時，我小聲的說：「你的顧慮是對的，先不談『關係戶』這個議題，要改變對方的個性是多麼難的一件事，古人說的好『江山易改，本性難移。』要改變對方的個性，還不如先改變自己看待對方的方式，在『包容』中，創造他自我反省的機會，這就是給他有『自變』-即自發性的改變，而不是『他變』-被迫性的改變，所以，會建議採比較安全、比較柔性的溝通方式，即建議他有關工具妥善報保管的做法，試圖『以柔克剛』、『上善若水』去對待他（第四招）。」

著名的物理學大師愛因斯坦（Albert Einstein）曾經說過一句話，我十分認同，他說：「什麼叫『瘋子』，就是重複做同樣的事情，卻期待會出現不同的結果。」應用在管理或人際溝通上，身為一個管理者，如果你對部屬一直使用生硬的溝通技巧或管理方式，卻期待他會有不一樣的反應或結果，你覺得有可能嗎？因此，當你遇到類似邱顯斌這樣「難搞」的員工時，請記得運用以上的四招：第一招：正常對待與管理，第二招：因材施教的領導風格，第三招：先處理心情情緒，再處理事情，第四招：以柔克剛、上善若水去對待他，或許就會有不一樣的結果或發現。

※註1：請參閱第691期電子報【領導風格】 - 建元顧問 | 管理高爾夫®訓練中心 (vitalic.com.tw)

（作者: 蘇佳民，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師）

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