第751期電子報【人才辨識】

【人才辨識】「靜觀其變」的人才辨識

蘇佳民佳言佳茗：

在《向下管理高爾夫》課程中，有提及古人辨識與考驗人才的10種方式（註1），提供給管理者運用；另，也可以從案例的場景，去思考在類似的日常工作中，是可以運用「靜觀其變」的管理方式，進行人才或能力的辨識，例如：

情境一：挑撥離間
一位剛調到你部門半年的員工邱顯斌（平時做事匆忙草率且錯誤百出），日前他因你在職員會議公開表揚另一位員工胡文欽（和你同期進公司，在部門內頗受大家尊敬，且最近工作表現良好，貢獻頗多）的事，找你抱怨，對你大表不滿，他自認對工作的投入，貢獻良多（但事實上你知道他哪有什麼貢獻可言）。不料，他非常不滿意你處理他這次的抱怨，而挑撥胡文欽（誘使他一同反抗你），當你知道他正進行這項舉動時，你最好是：

因此一狀況，是一位有問題的員工（邱顯斌），試圖去找一位剛被你讚揚，且與你是熟識與了解的員工（胡文欽），誘使他一反抗你。此時，因你對於胡文欽與你的關係是有信心的，且暫無嚴重的後果，所以，你剛好可以透過「眼睛管理」，先去觀察胡文欽會如何回應邱顯斌的邀約？趁機去辨識一下他對你的忠誠度？他是否有有能力反過來好好安撫邱顯斌的情緒？

情境二：謠言惑眾
邱顯斌的工作情況已面臨日趨惡化，無藥可救的地步，於是你向上司提出資遣他的主張，並獲得相關主管與公司的核准。於是你和他進行了資遣面談，雙方同意在之後的某一天離職。但，在他離職前，他向其他職員造謠說：他之所以被資遣，是由於公司內部財務發生困難。此時，你最好的行動是：

一個就要被資遣的員工，會有哪一個部屬會相信他說的話？加上怎麼有可能資遣一個員工就可以解決公司財務困難，那他的薪水是有多高？所以，這根本就是「謠言」，且「造謠者」也即將離開公司，此時，你也可採取「不以為意」去觀察事件的發展，並同時可以辨識一下其他部屬是否是「謠言止於智者」或是「人心惶惶的愚者」？

情境三：越級報告
前幾天你因病休假，部屬范姜明直接越級去找你的上司歐陽德做一個決定。這類事件過去很少發生，且你的上司已當面告訴他不該越級報告，你應該：

因為范姜明的這種越級行為很少發生，而且您的上司已經幫你告誡過他。此時，正是你可以透過「暗自觀察」的方式，去辨識該員工是否真的知道自己行為不當的原因？是否有「知錯能改」的能力？

情境四：一些瑕疵
你的部屬蘇瑞徵在執行任務的過程中，你發現他的方法存在著一些瑕疵，但不足於妨礙此任務的最終成果。此時，你會：

由於你已確認這些工作方法的瑕疵不會影響該任務的最終成果，這個時候，你可以先「放下擔心」、「樂觀其成」地讓該員工繼續去完成此任務。過程中，你可以觀察到：他是否會自己發覺到這些瑕疵？及時地自我調整或優化？或是在結束後進行覆盤時，在他提出的事後檢討（After-Action Review）、經驗傳承（Lessons Learned）中，去辨識員工PDCA（Plan、Do、Check、Act）中覺察檢討（C）與調整修正（A）的能力。

在工作環境中，我們常常需要面臨來自日常工作的各種挑戰與問題，這時，身為主管便可藉機觀察員工的處理方式與態度（如這四個例子），正如孔子所說：「視其所以，觀其所由，察其所安。」即意謂：看看員工做了哪些事情（即行為），了解他們做事的原由（即動機），以及觀察他內心會安於何處（即態度），能更全面地評估其潛力與能力。是故，適時的「靜觀其變」也是人才或能力的辨識的方式之一，提供各位管理者參考。


※註1：請參閱第363期電子報【人才辨識】 - 建元顧問 | 管理高爾夫®訓練中心（vitalic.com.tw）

（作者: 蘇佳民，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師）

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