第761期電子報

Know-How、Know-Why與Know-What

王吉達吉言吉語：

從事HR及企業訓練講師工作多年，我發現企業管理者對於人員管理都能說出一套自己的模式，但是，在面對實際問題的時候卻往往又束手無策，或是憑著個人的喜好或過往的經驗來處理，但在追問為什麼要這麼做，以及希望達到甚麼目的時，卻又說不太出來。

事實上，很多人對於管理都有一套作法，且知道怎麼做（Know-How），但未必真的知道要做甚麼（Know-What），甚至未必知道為什要這麼做（Know-Why）；也因此，企業的就嘗試讓公司高階主管來分享管理經驗，或是從市場上搜尋管理訓練課程，試著提昇主管們的管理能力。

但在安排訓練課程時，大多關注在技能訓練與知識傳授，卻忽略了更深層次的思維能力。那麼，企業在安排訓練課程時，除了根據企業的核心價值觀、核心職能以及長期人才圖像規劃之外，應該要培養員工的 Know-what（知道是什麼）、Know-how（知道怎麼做），還是 Know-why（知道為什麼）呢？

首先，Know-what 代表的是事實性的知識，例如：市場趨勢、公司產品、財務報表等資訊，這些知識可以透過書籍、訓練課程或網路學習獲得，適用於新進員工的基礎訓練，甚至某些職位的基礎知識應該在入職之前就先具備，如：財務、會計等。不過，僅擁有這些知識並不足以提升企業及個人的競爭力，因為這些資訊可以輕易獲取，缺乏競爭性。

相較之下，Know-how 則強調的可以實際操作的技能，例如：銷售技巧、財務分析、專案管理等，這些技能可以幫助員工提升執行效率，使企業運作更為順暢。若員工僅掌握 Know-how （技巧），而未能理解其背後的邏輯與原理，就很可能陷入機械化的操作，缺乏應變的能力。

真正能夠為企業帶來長遠競爭優勢的，是掌握 Know-why 的人。他們不僅知道如何執行，更理解背後的運作原理，就是不僅知其然也知其所以然，還能夠舉一反三，做出策略性決策。例如：一位資深的產品設計專家，不僅要知道目前該公司產業的產品發展趨勢（Know-what），還要懂得如何設計出當下可以抓住眼球的商品（Know-how），更需要理解這些趨勢背後的心理期待與消費動機（Know-why），這樣的人才能夠適應市場變化，甚至提前預測商品未來的發展方向。

當企業擁有更多具備 Know-why 思維的員工時，將能夠塑造更靈活的決策文化，使組織整體競爭力大幅提升。不過，具備Know-why的人畢竟還是少數，而人才的培養也不是一時半刻也就能完成，應該要建立一個長期的計畫。個人認為可以從兩個面向來處理：

一﹑直接從市場上招募具備Know-why條件的人。
1.具分析能力。
在招募面談時，透過開放性問題或案例分析的方式，觀察來應徵的人是否能夠從不同角度分析問題，以及是否能夠理解或判斷決策背後的邏輯。

2.有跨產業/專業經驗。
俗話說，他山之石可以攻錯，不同產業或專業背景的知識，可以提供不同的思路， Know-why 型人才通常具有跨領域學習和經驗，而這種多元經歷能夠幫助他們的思維更全面。

3.具備決策能力。
擁有 Know-why 條件的人才，在面對問題時能夠根據現況並經過分析，找到最適合的解決方案，而不是依賴過去的經驗，因此，可以在招募時透過模擬情境測試，評估候選人在面對不確定性或複雜情境時的決策能力。

二﹑安排訓練課程，調整企業文化，找出有潛力的員工。
1.提升Know-Why意識的培訓計畫。
開設關於策略性思維、產業趨勢和組織文化的培訓課程，通過案例分析、情景模擬等方式，提升員工的分析能力與戰略思維，讓員工理解 “Know-Why”比“Know-how”更重要。

2.加強領導者的示範。
高層管理者應該以身作則，示範甚麼是 Know-why 思維，在決策時清楚解釋背後的邏輯及過程，並引導員工一起思考。

3.培養員工的批判性思維。
建立開放的企業文化，鼓勵員工對現有流程、策略提出挑戰，並思考其背後的邏輯同時提出改善建議。

4.創造跨部門學習機會。
提供跨部門輪調機制，讓員工有機會在不同部門工作，增加對企業整體運作的理解，培養系統性思維；或是組織跨部門專案，讓員工瞭解其他部門的工作內容和目標。

總結來說，Know-what、Know-how 和 Know-why 三者缺一不可，但企業若希望在競爭激烈的市場中脫穎而出，應當將重心放在培養具備 Know-why 能力的人才。透過建立一個強調 Know-why 的學習與管理機制，讓員工對於這些機制、制度也能知其所以然，企業不僅能夠提升決策品質，還能持續創新，確保長遠的發展。

（作者: 王吉達，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師）

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