第785期電子報【領導能力】

【領導能力】其次，畏之

王吉達吉言吉語：

我的朋友是一位小學老師。去年中，他們學校來了一位新校長。他說，一年多來，這位校長的一些行為讓老師們相當「頭疼」。

首先，這位校長對「教學」有自己的想法，並要求老師們全面配合，如果有哪位沒有做到，他會直接或透過教務主任進行批評。其次，對於五年內將達到退休年齡的老師，他會加重工作量，或安排不擅長的科目教學，例如：讓國語老師教美術，音樂老師教體育、…等，藉此逼迫或「規勸」他們提前申請退休；但有意思的是，這會校長再過六年也屆退休年齡。

這位朋友還說，新校長特別重視層級，不與老師或基層職員直接對話。所有訊息都要經過主任、再由組長轉達，反之亦然；即使在校園碰面，校長也要求老師「循正式管道」反映問題。這種「層層轉達」的溝通方式，讓校內氣氛越來越奇怪，老師們即使心中不滿，也不敢多言，據說曾有人向教師會或教育主管機關反映後被約談，現在，大家是敢怒不敢言，甚至想辦法迴避校長。

這位校長在學校展現出的管理模式，正在對學校的教學士氣和長期發展構成嚴重威脅：

一︑權力至上，導致彼此信任不足
校長將職位權力等同個人權威，完全缺乏信任基礎。從管理的角度來看，這位校長的問題並非只是「強勢」或「威權」，而是誤將權力當作管理，他或許真心想改革、提升學校績效，但卻忽略了領導的權威不是來自他的職位，而是來自對彼此的信任。

二︑人力資源管理的偏差
利用行政手段，破壞組織知識與專業傳承。透過加重工作或安排不擅長科目等方式「逼退」資深教師，這不僅是年齡歧視，也是職場霸凌的行為。這種做法等於告訴所有的老師：學校不尊重經驗、不珍惜資深人才、且隨時會犧牲員工的權益。長遠來看，學校會因此失去最珍貴的教學經驗和組織智慧，對教育品質造成不可逆的傷害，也影響孩子的受教權。

三︑官僚主義作祟，影響溝通效果
這種僵化的官僚作風，等於在校長與基層教師之間築起一道溝通的牆，不僅資訊傳遞效率極低，並且在轉達過程中很容易失真。最嚴重的是，校長切斷了直接對話的機會，他聽不到真實聲音，也無法掌握學校的真實狀況，更加深了老師們與管理層的距離感。

四︑組織氣候與風險的惡性循環
對申訴者進行「報復性約談」的行為，徹底扼殺了心理安全感，使教師群體陷入「敢怒不敢言」的沉默螺旋。這導致校園內真正的問題無法浮現，資源從教學轉向人際防禦，組織效能大幅下降。

無論身處教育界或一般企業，當管理者誤用權力並破壞組織信任時，員工不能只是被動的忍耐。建議可以透過體制化和重建集體信任，來保護專業的自主權，並推動組織健康的發展：

一︑留存紀錄：保全證據、保護個人
將所有教學要求、工作指示和績效表現系統性地書面化並留存紀錄。這不僅是證明自身專業、反駁不實指控的法律證據，更是劃清工作界限的專業盾牌，以理性和書面化的方式應對，避免陷入情緒化的口頭爭執。

二︑集體發聲：運用團結對抗不公
當資深同仁遭受惡意逼退等不道德行為時，應透過教師會或非正式組織形成集體共識和支援網絡，運用這股力量，將個別的問題轉化為對組織倫理的集體維護，提高管理者實施不公正行為的成本。

三︑策略溝通：正式管道留存痕跡
既然管理者要求「循正式管道」，就要徹底利用這個體制。將所有疑問和需解決的問題，以公文、簽呈或正式郵件的方式提出。這能迫使管理層在書面上做出明確指示和回應，為後續的申訴或監督留下清晰、可追溯的官方記錄。

四︑外部求援：打破恐懼的沉默螺旋
當內部已無心理安全感且存在報復行為時，必須果斷尋求外部專業和監督資源的介入。向教育主管機關的人事/政風部門、教師職業工會等尋求協助。透過外部力量的介入，才能有效制止管理者的不當行為，並促使組織重新回到健康、透明的運作軌道。

老子在《道德經》第十七章說：「太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。」他以這四個層次，描繪了領導者的不同境界。他認為，最理想的領導者，是存在於無形之中，人民知道有他，但沒有感受到他的存在，卻能讓人自然而然地運作；其次，人民會親待他、讚譽他；再其次，則讓人心生畏懼；而最糟的領導，不僅人民侮蔑他，甚至走向對立與怨懟。

老子說「無為而治」，孔子說「政者，正也」（語出《論語．顏淵》），現代管理學則談「授權」與「心理安全」。三者雖出於不同時代，卻指向同一個共同點：管理的終極目的，不單是讓人服從，更是讓人自發。當一個組織能做到這一點，領導者不再那麼「顯眼」，但這正如老子所說：「功成事遂，百姓皆謂我自然。」或許，這才是真正高明的領導。

（作者: 王吉達，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師）

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