第786期電子報【組織分工】

【組織分工】能者應該多勞嗎？

蘇佳民佳言佳茗：

部門內的小張，是大家公認的「神隊友」。無論是突發狀況、專案救火，還是客戶臨時需求，只要交給他，主管總能放心入睡。久而久之，「有事找小張就對了」成了主管的經常掛在嘴邊的話。

一開始，小張覺得自己被主管信任，很有成就感；但漸漸地，他發現同事下班時他還在加班，專案報告永遠是他在改，主管交辦的新任務也都先交辦給他。幾個月後，小張的笑容少了，工作效率也明顯下降。主管發現了異狀，找他談話，他僅淡淡回了一句：「主管，我不是不願意多做，但我現在覺得很累，心累，身體更累！」

「能者多勞」似乎就是小張的寫照，這四個字看似理所當然，但若主管沒有拿捏的好，就很容易讓「多勞」變成壓力的代名詞，實務上，我常看到三種後果：

1.能者變「勞者」，績效反而降低
任務愈多，壓力愈大，能力再強也會被拖垮，最後變成「多勞少功」、「多勞犯錯」，甚至是「過勞」。

2.庸者」觀望，團隊逐漸失衡
其他同仁看到他「多能多做、多做多忙、多忙多錯」，反而選擇明哲保身，甚至「躺平」，以致能者越忙，團隊戰力反而越弱，主管越依賴能者，惡性循環就這樣形成了。

3.能者變「冷者」，人才流失
若多勞沒有對等的回饋或「多得」(如成就感、成長、肯定、獎勵等)，能者會覺得「被利用殆盡」，心冷、委屈了，最終可能選擇離開。

這正是許多主管誤用「能者多勞」的盲點：把短期的策略，當成長期的依賴。主管應該要明白：「能者多勞」是短期、有目的的安排，例如：

1.考驗、辨識人才時：
古人說：「使之以煩，以辯其能。」在困難的情況下，交付繁瑣的任務給某員工，來測試他的專業能力與應變能力。

2.培育能者新能力時：
將具有高度挑戰性，或涉及新領域的專案交給他，讓他是「多做」，更是「多學」、「多長」新的知識與能力。

3.短期任務性投入時：
如在危機處理、新產品上市關鍵期或專案最後階段等，集中能者的火力，這種「多做」必定會帶來「多得」，如結束後的多休息、專案本身的成就感、在高階主管前曝光的機會、任務或專案的表揚或獎金、晉升或調薪的機會等。同時間，主管應透過工作、任務的重分配，盡量將重複性、較低價值的任務透過流程優化或交由其他員工來學習或分擔，一方面讓能者將精力集中在創造高價值的工作上，另一方面為團隊培育第二、第三個能者。

管理的意涵正是「透過他人（複數）完成任務（Getting things done through others）」。這句話提醒主管：真正的領導不是把最難的工作交給最能幹的人，而是讓每個人都在團隊中找到能發揮的位置。能者多勞可以是一種策略，但絕不能成為一種常態；它可以是短期提升效率，卻無法長期支撐團隊的健康運作。真正成熟的主管，不是依賴小張，而是打造更多像小張的人；不是把能者用到極限，而是讓能者因挑戰而成長、讓其他同仁因參與而進步。管理者的價值，不是看自己做了多少，而是讓多少人因為他而做得更好。當團隊每個人都能在自己的位置上發揮力量，而不是倚靠少數能者「撐住全場」時，團隊才能走得更遠、更久。

（作者: 蘇佳民，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師）

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