第798期電子報【人才發展】

【人才發展】人才培育的三個支柱~SD、OJT和Off-OJT

王吉達吉言吉語：

在《向下管理高爾夫》的課程中，有一個案例提到：假設由於你將范姜明訓練期間的工作分配給其他同仁的措施，引起邱顯斌的不滿。他也向你提出另一項為期三天的訓練課程機會，他想參加，希望你能比照范姜明一樣給予批准，不過，你認為這個並非他最迫切需要的訓練課程。此時，你應該如何？

五個行動方案分別是：A.拒絕他，並分析他最需要的訓練課程。B.拒絕他，並向他解釋選派范姜明受訓的原因。C.拒絕他，並強調訓練不是福利。D.拒絕他，並要求他先改進工作績效。E.批准他，並追蹤其訓練後的成效。

上課多年來我發現，在這個案例中，很多同學都會選擇「強調訓練不是福利」這個選項，偶爾會出現「要求他先改進工作績效」這樣的選項，選擇的理由不外乎是：雖然粗暴但簡單明瞭、可以直接扼殺邱想要蹭課的企圖；但我想說的是，拒絕就拒絕，這樣說真的會比較好嗎？

首先，直接答應邱顯斌去上課是不可能的事。一般來說，企業對於員工能力的提升及訓練，多會根據公司政策、年度目標，再根據職能的要求以及員工的現況，規劃年度的訓練計畫；即使有員工臨時提出訓練需求，也應該根據課程內容及公司與員工的需要進行評估，不會輕易的答應。

至於要員工先改善績效再來參加培訓的選項，很容易引起部屬和你爭論「是雞生蛋，還是蛋生雞」這種永遠吵不完、講不清的問題。再說，「訓練不是福利」這個觀念，其實大家都知道，做為主管一再強調，不僅是老生常談、說教，也無法解決員工「提升能力」的問題。

員工想上課是好事，但不是唯一的方式，也不要停留在是否要讓他外出培訓的漩渦中，選項不應只有要或不要培訓；除了思考他現在需要的是甚麼之外，同時還要評估哪種模式對他比較有幫助？一般而言，人才培育有三個支柱：
1.自我研修SD（Self-Development）。
員工自發性的學習，透過員工渴望成長的驅動力，再結合個人的興趣或工作上的需要進行學習，而員工獲得的知識、技巧不一定和工作有關；大多會透過參加自學團體、讀書會、線上課程、考證照的方式提升知識、技巧。

2.工作教導OJT（On-the-Job Training）。
強調的是員工實踐的能力，透過主管在工作現場指導，加強員工對所負責工作的熟練度；很多企業會採用師徒制、專案委派、即時回饋或反覆練習的方式，強化員工對本職工作的能力。

3.離崗培訓Off-JT（Off-the-Job Training）。
透過企業有系統的規劃，讓員工暫時脫離工作的培訓，以提升員工特定的知識或技能；一般是透過內/外部講師，以工作坊或研討會的方式進行，或是讓員工參加外部機構的訓練課程。

這三種訓練方式都可以提升員工的基本能力，但若要將所學的知識、技巧落實在工作中，我建議可以參考創意領導中心（Center for Creative Leadership, CCL）在1980年代提出的「70-20-10 學習發展模型」，將員工的學習與發展做以下的分配：
1.70%從做中學（Learning by Doing）。
員工透過實際的工作來獲取知識和技能。在這過程中，員工會面臨各樣挑戰以及新的情況，並在解決問題的過程中獲得寶貴的經驗。由於直接涉及到實際應用情境，主管可以直接就近觀察、指導部屬，並且能夠有即時的反饋，這樣的學習方式效果最好。

2.20%觀察與回饋（Learning by Observing）。
透過觀察和互動來學習。觀察主管、導師、同事或其他專家的工作方式和技能，員工可以模仿他們的行為，吸收他們的經驗和智慧，同時也可以通過與他人的交流和討論來加深對知識的理解。

3.10% 正式學習（Learning by Formal Education）。
運用正式的培訓課程、教室教學或線上學習來獲取知識和技能。雖然這樣的方式佔比最小，但在學習基本概念、理論知識和技術技能，仍然有重要的影響；而且，正式的課程大多由專業的講師，透過結構化的學習情境，來引導整個學習過程，足以供應所需的知識。

這裡我們會發現，SD（自我研修）不在這個模型中，因為這是源自於個人成長的動力，責任都在自己，外人（包括主管）無從置喙，最多只能建議員工可以從哪些管道取得他所需要的知識與技能。

管理者的價值，不在於擁有說「不」的權力，去拒絕員工的請求；而在於擁有一把「比例尺」，能衡量出員工在什麼階段、最適合哪種成長的養分，拒絕邱顯斌，不代表拒絕他的成長。一個優秀的主管，應該能讓員工在被拒絕參加Off-JT之後，除了讓部屬清楚SD的重要性，也使自己知道對部屬OJT該努力的方向。

（作者: 王吉達，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師）

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