第803期電子報【目標管理】

【目標管理】觀音山騎行的反思與發現

黃同慶慶聲若響：


半個月前我牽著剛入手的碳纖維公路車挑戰觀音山，時隔十年重回坡道，我的體能完全跟不上這台專業級車架，在一段不到數公里的陡坡上，我停下來推了五次車。

當時我的想法很單純：體力不支就下車，呼吸順了再上車，只要不放棄，終究會抵達山頂。我還很高興的跟管理高爾夫基金會鄭自凱董事長分享我從這件事當中獲得的體悟；自覺這是好的目標管理，結果鄭董很直接跟我說，你這根本不是目標管理，你這是體力不行的藉口，事後回想這段經歷，我發現這確實並非在執行「餘裕管理」，這次經驗反而暴露了我在設定目標時的「隨意性」，這也與我過去在管理顧問案子中觀察到的失敗案例，以及自己幾次失敗案例竟如出一轍。

一、史考特的陷阱：沒有階段性目標的壓榨
在探險史上，1911 年南極點競逐中的史考特（Scott）常被視為失敗的典型。過去我常認為他是過度衝刺，但從目標管理（MBO）的視角來看，他的問題在於「只有終點，沒有計畫」。
史考特並沒有運用 SMART 原則來管理他的團隊，他的管理風格屬於典型的獨裁與人治，缺乏階段性的關鍵績效指標（KPI），當天氣好時，他要求團隊不計代價地衝刺；當環境惡劣時，團隊只能在帳篷中枯等，這種缺乏節奏的領導，本質上是對人力的盲目壓榨，一個沒有階段性目標（Milestones）的組織，成員只知道終點在遠方，卻無法評估當下的進度與體力耗損，這才是導致崩潰的主因，這不和我只知道觀音山頂就離我十幾公里，卻沒有規劃階段性目標，只知道累了就停，走一段再衝一樣，那邊幸好距離不長，我最後還是抵達山頂，但要是距離再長個兩公里，高度再高個二百米，我絕對崩潰失敗。

二、阿蒙森的「臘腸法」：將困難化為容易
與之相對的阿蒙森（Amundsen），其核心競爭力在於他對「階段性目標」的極致執行，他所設定的「每日二十英里」，就是管理學中的「臘腸法」（Salami Technique），也就是將龐大且艱難的長程目標，切片為每日可達成的小目標。

阿蒙森的成功關鍵在於兩點：
1.目標的可達成性：每日二十英里是經過科學計算、體能可負荷的範疇。

2.紀律與自主：不論環境好壞，必須達成當日指標；即便環境極佳，也不准超標。
所以他的「停頓」也是計畫的一部分，是為了保養器材與確保明天的戰鬥力，這與我那天在觀音山坡道上「累了才停、好一點再走」的被動反應截然不同。

三、給管理者的務實行動指南
在組織運作中，若要避免史考特式的盲目壓榨，或是像我那天在坡道上的隨意行事，管理者應落實以下三項原則：
1.落實目標分解（Breakdown）：
大型專案必須分解成具體的階段性指標，管理者不應只盯著最終的業績數字，而要與部屬共同討論出達成目標的「路徑圖」。每一段坡道該騎多久、在哪個轉角處休息，都應有明確的共識。

2.建立具有預測性的「緩衝」：
真正的餘裕（Slack）應建立在計畫之中，計畫不應是百分之百的產能全開，而是預留兩成的「風險應對空間」，做完Breakdown後展開成甘特圖後，難免會有看到幾個重要工作都卡在同一節點的狀況，這也就是做好目標分解的好處，正因為及早分解才能提早調整預防。

3.從「結果管理」轉向「過程控制」：
優秀的領導者要關注團隊的「節奏感」。如果發現團隊成員頻繁出現「推車」現象（進度停滯），應反思是否為初始計畫的 KSF（成功關鍵因素）抓錯，或 KPI 設定不合理，而非僅是要求部屬「再撐一下」，真正的目標管理不是像我一樣緊想著抵達山頂目標，而是覺察自己的狀況進度與規劃不符，這時需要檢討並快速調整。

下週我打算再次挑戰觀音山，這一次，我不會等到快不行了才下車，我會預先在導航軟體上設定好階段性的檢查點，規劃好每一段路的踩踏節奏，因為我明白，管理好體力與管理好專案一樣，真正的專業，不在於牙一咬的衝勁，而在於精確的計畫與紀律。

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師）

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