第805期電子報【人才培養】

【人才培養】培養自己的人馬有錯嗎？

王吉達吉言吉語：

有一次，為某企業主管上課。課程結束後，一位學員留下來與我聊天。他說：「老師，我認為領導者一定要培養『自己人』。沒有心腹，很多事情根本掌握不到；而且，做部屬的，誰不希望成為主管的自己人？」

他講完後看著我，好像是在等我的答案。但我發現，這其實不是一個簡單的是非題。因為，「培養自己人」這件事，本身並沒有錯；真正的問題在於：你培養的，是「信任共同體」？還是「權力小圈圈」？

我們將「培養自己人」從正面價值及負面影響兩個面向來探討：

一、正面價值：合理的信任與效能提升
a.提高執行力與信任成本：
領導需要身邊有個懂自己做事的方法及目的、能同心打硬仗的「心腹」。這類部屬通常具備一定的能力，且能提升團隊的效率，領導也更放心將核心工作交託給他。
b.建立梯隊與傳承：
領導培養「自己人」實際上是在為團隊建立人才梯隊，讓關鍵人才亦步亦趨地跟隨，不僅可以成長為得力助手，更有助於業務延續和領導自身職涯發展。
c.增加下屬晉升機會：
若領導是出於真心提拔，被視為「自己人」意味著獲得了更重要的專案得以增加經驗、增廣見聞，也幫助部屬藉此機會建立良好的人脈，是職涯發展的加速器。

二、潛在風險：裙帶關係與破壞公平
a.引發「自己人偏誤」：
如果領導只關注自己人的情緒及工作量，對其標準寬鬆，甚至把重擔壓給“外人”，會嚴重打擊團隊士氣，破壞互信。
b.人才流失與凝聚力下降：
當「關係」高於「能力」，且「關係好」的員工無法承擔起重要工作或責任，上司卻又刻意偏袒時，優秀的員工因無法得到公平競爭機會而選擇離開。
c.決策風險：
如果「自己人」僅擅長奉承而能力不足，領導會因為無法聽到真話而做出錯誤決策，甚至被「自己人」出賣或背鍋。

如前面那位學員所說，有時候員工也希望自己成為上司的「自己人」，員工該做什麼呢？

1. 提供超越期待的「安定感」
上司最恐懼的是「意外」，因此，「你辦事，我放心」是成為自己人的第一步。讓上司能放心的把任務交給你負責，首要的是能主動回報，不要等上司問了才說進度。掌握「開頭有交代、中間有進度、結尾有成果」的原則。
其次是，懂得為上司分憂，思考任務背後的目的是什麼，如果能預判上司可能遇到的麻煩並提前排解，不單只是「勞動力」，而是「戰友」。

2. 建立職場上的「同頻共振」
觀察上司的溝通風格，有些上司看數據（結果導向），有些重邏輯（過程導向）。用他聽得懂、喜歡聽的方式溝通，能極大降低磨合成本。
其次，主動和上司交流對於工作、未來發展的想法，也可以主動請上司給你一些工作或發展上的建議，也可以詢問上司對於部門未來發展的想法，藉此機會進一步的認識上司。
第三，既然已經與上司做成結論，在公開場合，要堅定的支持上司的決策；如有不同意見，應在私下對談中以「為了計畫更完善」的角度提出建議，而非質疑其權威。

3. 展現「忠誠度」與「邊界感」
首要的是，不參與針對上司的負面八卦；職場沒有不透風的牆，保持專業的沉默是最高級的保護。另外，在關鍵時刻要能挺身而出，當部門面臨挑戰或上司承受壓力時，你是否願意承擔額外的責任？在低谷時的支持，最容易建立深層的信任，也就是所謂的「革命情感」。

一個人可以走得很快，但一群人可以走得很遠。現實中，多數成功的領導者幾乎都有自己的核心班底，所以培養「自己人」本身並沒有錯，錯的是在把「自己人」與「小圈子」畫上等號，甚至用來排擠或壓制其他人。

換言之，當你把「培養自己人」的定義擴大到整個團隊時，其目的不在於擁有多少聽命於你的下屬，而是能否將一群性格迥異的人，轉化成彼此有默契且能為共同目標奮鬥的「子弟兵」。

（作者: 王吉達，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師）

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