第809期電子報【組織成長】

【組織成長】少幫一次，多教一次

蘇佳民佳言佳茗：

今年年初，在一場《橫向管理高爾夫》試聽會中，某公司訓練部門的學員A，在聽完我說明「橫向管理組織三階層的互動」後（詳見註1），分享了一個他們公司常見的現象，他說：「我很認同老師剛剛提到，不同階層主管應該負起各自的管理責任。但我們公司的主管普遍認為，只要部屬遇到跨部門問題，主管直接出面溝通或開會最快能解決問題，想請教老師和大家的看法。」不少學員聽完後紛紛點頭，顯然這樣的狀況並不少見。我先問他：「主管這樣做，是公司高階主管所期待的嗎？」他愣了一下回答：「不太確定。」

此時，另一位學員B接著說：「我們公司的總經理曾在某一次的專案會議上說過，主管的職責之一，就是幫員工解決問題。」聽到這裡，我想起曾上過的一家企業。當時，該公司的總經理非常重視人才培育，在兩天的課程中幾乎全程旁聽。課前，他也抱持著類似觀念，認為主管應該盡快協助員工排除工作障礙。然而，當課程進行「橫向管理組織三階層的互動」這個主題時，我發現他不斷低頭做筆記，略有所思。課程結束後，他主動找我交流，他說：「今天最大的收穫，是讓我重新思考我對各階主管的期望。是否要立即幫員工解決問題，其實需要評估；相較於直接出手，教會員工如何解決問題，或許更重要。」我笑著回應：「其實，教員工解決問題，也是主管親自解決問題的方法之一。」

現場不少學員聽完後，都點頭表示認同，另一位學員C舉手提出部門主管最常見的理由：「老師，他們真的沒時間。我們公司專案很多、客戶很急，如果等部屬慢慢溝通協調，進度根本來不及，主管直接出手最快。」這個理由很真實，也很常見。於是我問大家：「假設一位部屬手上有五個專案，都遇到跨部門溝通的問題向主管求助。試想這五個專案都同樣重要、同樣緊急嗎？主管是否每一次都必須親自出面？其中有沒有一些情況，是可以引導部屬再嘗試一次的？」此時，有位學員脫口而出：「其實是主管不想教吧？」

我笑了笑說：「有可能。但背後也可能是主管不知道怎麼教、不願意教，甚至是已習慣用這樣的方法處理。」現場突然安靜了下來，因為大家心裡都明白，許多主管並非故意不培養部屬，而是在忙碌與壓力下，逐漸養成了凡事自己出手的習慣。於是，我進一步地說：「主管親自出手，表面上是在解決問題；但有時候，也是在跳過培養部屬這一步。」如果主管每次都選擇最快的方法，部屬最後學會的是什麼？答案很簡單：依賴主管，而且事情越急，依賴程度越高。久而久之，主管每天忙著幫部屬處理問題，部屬卻始終沒有真正學習到解決問題的能力。因此，我認為成熟的主管至少要學會區分三種情境：
．第一種，是不能失敗的急事：主管可以親自介入，但要讓部屬跟著參與，了解處理邏輯與方法。
．第二種，是可以補救的急事：主管不必親自代勞，而是陪著部屬一起完成。
．第三種，是可以練習的事情：主管應該放手讓部屬嘗試，即使過程不夠完美，也是一種學習。

如果三種情況永遠只用同一種方式處理，那就不是管理，而是一種「習慣」。而從橫向管理的角度來看，許多跨部門衝突其實並非橫向問題，而是「向下管理」沒有做好的結果。當部屬沒有被教會如何協調、溝通與整合資源，主管又「習慣」替他出面收尾，問題自然會不斷重複發生。

最後，我用一個問題作為那場試聽會的結尾：「如果今天主管少幫一次，多教一次，短期看起來或許慢了一點，但一年後，部門運作會變得更快，還是更慢？」現場幾乎沒有爭論，因為大家心裡都知道答案。

我常和企業主及高階主管分享一句話：「主管的價值，不在於自己有多會做事，而在於能讓多少人學會做事。」有時候，最快的解決方式，往往是讓組織成長最慢，而願意多花一點時間教人，才是真正讓組織持續成長的開始。

※註1：請參閱第645期電子報【任務分工】 - 建元顧問 | 管理高爾夫®訓練中心（vitalic.com.tw）

（作者: 蘇佳民，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師）

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