第815期電子報【領導能力】

【領導能力】主管會答題，不如團隊會思考

蘇佳民佳言佳茗：

多年來，在《管理高爾夫》課程案例的小組討論中，我經常觀察到一個很有意思的現象：面對完全相同的管理案例，不同的小組長帶領組員討論的方式，所呈現出來的結果也都不一樣，大致可以分成三種：

<第一種>
當老師將案例狀況與方案說明完畢後，甲小組長立即說：「我個人覺得這一題要選方案A，因為…，所以…方案A最合適，大家覺得呢？」

甲1組員說：「我覺得方案A可能會有…的風險，我比較建議方案C。」甲看了他一眼說：「你說的風險不需要考慮，能夠達成…，才是最重要的。」接著轉頭問甲2：「你的看法呢？」甲2回答：「我認為應該先釐清…，所以我建議方案D。」甲立即回應：「D無法立即解決…，為了達到…，還是A最好，甲3，你覺得呢？」甲3想了一下說：「小組長你說的算，就是A。」

從這一刻開始，後面的案例中，組員發言愈來愈少。若發生因為課程競賽規則（同一個案例，連續三個狀況沒有揮進杆），小組長必須下台一鞠躬時，組員看著他，心裡其實有一點替他感到「落寞」的。

<第二種>
另一個乙小組長則沒有急著公佈自己的答案，他問：「大家先說說看，你們覺得哪一個方案比較適合？為什麼？」

乙1說A、乙2說C。乙沒有立即評論，而是繼續問：「如果選C，最大的風險是什麼？最大的好處是？」、「那如果選A呢？」、「兩個方案比較起來，哪一個比較能解決這個案例的核心問題？達成我們的目的？」大家開始你一言、我一語。乙偶爾也會提出自己的看法，但沒有急著定調，而是繼續問：「為什麼？」、「如果這樣做，會發生什麼事情？」、「還有沒有其他可能？」連原本比較安靜的乙3，也開始加入討論。最後，乙才說：「聽完大家的意見，我目前比較支持A，原因是1、…、2、….、3、…，不過，還有人有不同看法或其他原因嗎？」在確認沒有其他意見後，大家共同決定採用A。

在後面的案例中，組員發言次數愈來愈多，愈來愈快達成共識。即使，真的發生乙必須下台一鞠躬換人時，組員看著他，心裡是和他「讚」在一起的。

<第三種>
丙小組長直接說：「A、B、C、D、E五個方案，大家花一分鐘各自思考一下，我們直接投票，票數最高的就是我們這一組的答案。」

丙1問：「小組長，你不先說你的看法嗎？」丙笑著回答：「如果我先講，大家可能就不好意思講自己的答案，我們就民主表決，我尊重大家多數人的決定。」大家各自思考後開始投票，結果：A：2票、B：0票、C：3票、D：1票、E：0票。丙看了一下說：「好，C最高票，我們就選C。」接著開始準備舉牌揮桿。

在後面的案例中，他們持續用極有「效率」的投票方式達成多數決。不久，發生丙必須下台一鞠躬換人時，組員看著他，心裡感覺是怪怪的，有點可惜。

我想問大家一個問題：如果你是參與的組員，你最願意在哪一組呢？其實，三種方式，都可以得到一個答案。但如果把場景從《管理高爾夫》搬回真實的職場，長期下來，三種方式培養出來的團隊，可能完全不同：



看到這裡，你可能會問：到底哪一種小組長比較好？我的答案是：沒有絕對。有些事情，主管本來就應該自己決定；有些事情，則需要讓團隊一起討論；至於什麼時候適合投票，也要看事情的性質。但我在課堂上觀察這三種團隊，真正讓我印象深刻的，並不是最後選了A、C還是其他答案，而是組員有沒有越來越會思考。如果是我，我會更期待第二種主管，因為主管真正要培養的：不只是「這一題答對了」，而是下一次遇到完全不同的問題時，部屬還能不能自己去思考與判斷。因為，主管不可能永遠坐在會議室或陪著部屬，真正厲害的主管，不是自己會答題，而是讓團隊會思考。

（作者: 蘇佳民，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師）

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