管理高爾夫教育基金會
第336期 電子報-愛護還是護短
愛護還是護短
王宇管理點心坊：
在橫向管理高爾夫
實戰訓練中，有這樣一個案例：你是公司內某部門經理，銷售部陳經理與你在級別上相同，你有一位部屬 A君，在業務上也會和陳經理有聯繫。一天你遠遠的聽見部屬與陳經理發生了爭吵，聲音越來越大，於是你走上前去一問究竟。爭吵的起因在於 A君給陳經理提供了一份資料不對的報表所引起，陳經理批評 A君辦事不認真，誰知 A君大聲反擊，抨擊陳經理的「個性」，爭吵就愈演愈烈。此時你站在兩個人的旁邊，接下來的選擇是什麼呢？老師給出的選項有如下的五個行動方案：A.向陳經理致歉，並建議他們雙方能夠心平氣和，才有助於解決事情。
B.請A君暫時先離開，你向陳經理致歉並委婉地詢問她的期望。
C.指出陳經理及A君雙方的不對，並建議互讓一步，才有助於解決事情。
D.向陳經理致歉，並請陳經理先離開。
E.向陳經理致歉，並指出A君不對之處，要求他向陳經理致歉。
從我多年授課活動的統計來看，大約有80%的學員會選擇「B.請A君暫時先離開，你向陳經理致歉並委婉地詢問她的期望」。問其理由，有的說：「是我的部下錯了，我有責任，所以我道歉，而且一個人道歉了也就夠了。」然後我再問：「那麼你讓 A君走的話，他走還是不走？」學員答道：「當然走了！」我問：「為什麼？」學員答道：「我是他領導啊，他當讓要聽話，必須走啊。」我繼續詢問：「那麼陳經理會不會就這樣讓 A君離開？」學生們往往就陷入了思考，如果把自己換位到陳經理的角度思考，恐怕誰在被對方部門的下屬罵過之後，不會在對方沒有歉意的情況下讓他離開的。
這時，我請選擇自己道歉也讓部下道歉的學生發言，他們的選擇理由很簡單：「誰罵人了誰就要道歉，這是原則問題。」這個道理貌似簡單，但是知道的人做起來不難，不知道的人根本就意識不到問題有多麼嚴重，因為在人際交往中，你做的事情再有道理，不過只要你口出穢語、罵人，那麼他人就可以抓住人身攻擊這一點與你翻臉。但是，選擇讓 A君離開的學員（稱之為反方）馬上問：「那要是 A君不道歉呢？」讓 A君道歉的學員（稱之為正方）說：「那也要讓他為自己的罵人行為道歉。」反方問：「那他就是不道歉呢？」正方說：「你剛才不還說你是他領導呢？他一定聽你的話嗎？」反方說：「讓他走當然聽，讓他道歉他一定不會聽的。」大家聽後不禁哈哈大笑！
我再從另個角度提出：「如果你是A君，沒有經理介入這件事，那麼接下來你會怎樣處理？」這個問題詢問學員的意見。大約有80%的學員者的回答是，為剛才的言詞不當向陳經理道歉，平息他的不滿，好回到解決資料提供的問題。只有約20%的學員轉身就走或是繼續與陳經理爭吵。
《論語》有說：司馬牛憂曰：「人皆有兄弟，我獨亡。」子夏曰：「商聞之矣：死生有命，富貴在天。君子敬而無失，與人恭而有禮，四海之內，皆兄弟也。君子何患乎無兄弟也？」意思是：司馬牛憂愁地說：「別人都有兄弟，唯獨我沒有。」子夏說：「我聽說過：死生有命，富貴在天，君子只要對待所做的事情嚴肅認真，不出差錯，對人恭敬而合乎於禮的規定，那麼，天下人就都是自己的兄弟了。君子何愁沒有兄弟呢？」案例中的管理者為什麼有必要主動走進他們之間，主要是因為部屬A君沒有做好「敬而無失，與人恭而有禮」的規矩，失去了對同僚、對部屬的規矩，那在公司裡就沒有兄弟，只有敵人了。
從我跟學員間的互動討論中可發現，人們都有趨利避害的傾向，也就是抓住兩害取其輕，兩利取其重的原則。所以在「讓A君先離開」和「要求A君跟你一起向陳經理道歉」兩個行動間，何者利多害輕呢？愛之深責之切，愛護部屬不等於為部屬掩護其短處，給A君「現場、現地、現時」及時教育的機會，會比事後跟他說大道理震撼多了。
