管理高爾夫教育基金會
第295期 電子報-快速成長的下一步
快速成長的下一步
陳楊林管理思想曲：
由於擔任講師的關係，我常有機會與企業主接觸，尤其對培訓極為重視的公司，有時總經理、副總經理還會坐在後面旁聽。之前，就有類似的經驗，當天上完課晚餐之後，該公司副總經理約我聊聊對這批中層幹部上課狀況的看法。剛好上課時我也發現了一些問題，藉這個機會雙方做了深度的溝通。
在向下管理高爾夫
課程的開場單元「基礎理論：經理人的職責與角色」，有一個很有意義的遊戲叫「Oh，my God！」，共有五個人參與，扮演組織三階層的角色（一位「總經理」，一位「經理」及 三位「部屬」三個職位）。總經理手中有份「任務說明書」，詳載要帶領經理和部屬完成的任務及注意要點，經理和三位部屬A、B、C手中則有「職位說明書」，總經理的任務要透過經理和部屬手中「職位說明書」的內容去完成。通常這個遊戲大家都會玩得很愉快，該公司也不例外，但在遊戲開始前卻碰到了一些狀況，各組的總經理紛紛提出要講師說明總經理「任務說明書」的內容，理由是該份說明書的內容不夠明確。（總經理是由各組的學員互選出來的，該次課程被選出當總經理的學員，大都是該公司的部門主管，有總務部門的，也有幾位業務部門的區主管），我逐一解答了各組總經理的疑惑之後，遊戲才開始進行，雖然耽誤了一些時間，遊戲還是圓滿完成。儘管我每次在遊戲之前都會提醒各組總經理，在過程中對看不懂任務說明書之處，隨時向講師提出問題。不過像今天這樣的團隊，在還沒開始遊戲前，這些總經理就異口同聲地對任務說明書內容提出「看不懂」的問題，在我的教學印象中實在是少之又少。於是，晚餐之後和公司副總經理的聊天中，我提出這個現象，並表示各組總經理對「任務說明書」的疑惑，其實只要詳細的看完內容後，運用一些推理，多一些思考，其實很容易理解的。尤其這次擔任遊戲中總經理角色的學員大都是幹部，會紛紛提出不需要問的問題，是個值得注意的現象，因為「任務說明書」內容該有的都已有記載，重點是需要運用一些邏輯思考和推理，幹部們應該具備這些能力才對。
該公司副總經理告訴我，公司這兩年成長迅速，光去年就增加了快200家的分店，雖有成就感，但壓力也都特別大，從他開始，都希望各級幹部能迅速依照公司要求把該辦的事情趕快辦好。擔心大家出錯，所以說明和指示都特別詳細，且要承辦主管先按指示辦理，這樣比較不會出錯，幾乎是一個口令一個動作，服從性特別高。這樣的領導風格已執行了快兩年，快速成長也因為這樣的領導方式，都沒出甚麼大問題，不過他和總經理及幾位高級主管卻覺得特別累，累得都快喘不過氣來，因為甚麼都要親自盯著，否則容易發生異常。這次會安排培訓，也是因為想利用培訓提升主管們的一些能力，減輕高級主管們身上的壓力。
聽完副總經理的這段話，我誠懇地提出一些建議，對於今天課程中主管們提出不需要問的問題，有兩個面向需要注意；一個是態度，一個是能力。這兩年來，這些人都已養成依賴上司詳細指示的工作習慣，平常一碰到沒處理過的問題，最直接的方法可能就是請示，而且這樣最不容易發生錯誤，久而久之，「問」和「聽命行事」就是解決問題的最好方式，如果高級主管對他的這種方式又是有求必應，當然會養成沒有詳細說明就會做不好的依賴、被動工作態度。另一個重點是能力，「聽命行事」的結果，容易剝奪部屬運用推理、邏輯思考解決問題的機會，應該自己能解決的，也會因沒有訓練獨立思考的機會，最後變成不會，當然，解決問題的能力就會不足。很多新興的企業組織如同這家公司一樣，因為依賴高層強而有力、命令集中的指揮，發揮貫徹到底的執行力而能夠迅速成長，但是後來卻也因此常陷入停滯不前的困境。
要如何克服這個「中層幹部自主性不強、缺乏擔當」的難關呢？我認為，快速成長的下一步就是要能「整隊」。快就容易亂，「整隊」的目的是希望藉機盤點有哪些不足？過去有哪些需要改善的？並找出未來可能面臨的問題，再針對問題培養解決能力。否則，一昧的講求快，人沒有跟上來，若碰到障礙甚至攻擊，因為解決問題的能力沒有跟著提升，很容易出現束手無策等待指示的現象，反應不及的甚至是節節敗退。
