第648期電子報【部屬發展】

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【部屬發展】成就他人就是成就自己~成功培育接班人的五道關卡

鄭自凱管理觀點：

2022年臺灣六合一選舉（縣市長、縣市議員、鄉鎮市長、鄉鎮市民代表、村長和里長）已於11月26日舉行。選舉結果，在野的中國國民黨在21個縣市中贏得14個仍是最大贏家，臺灣民眾黨贏下新竹市；執政的民主進步黨則只贏下嘉義縣、台南市、高雄市、屏東縣及澎湖縣。

其中，最令人跌破眼鏡的是，民進黨連續執政兩任八年，縣市長施政滿意度調查屢次名列前茅，被稱為五星級市長的基隆市林右昌、桃園市鄭文燦、新竹市林智堅以及屏東縣潘孟安，黨提名的候選人基隆市蔡適應（現任立法委員）、桃園市鄭運鵬（現任立法委員）以及新竹市沈慧虹(新竹副市長)均慘敗收場，而屏東縣周春米（現任立法委員）也只是險勝國民黨對手4%而已。對執政的民進黨而言，這絕對是始料未及的大挫敗。

於選舉期間，這四位具執政優勢的縣市長全力輔選，不在話下；但選民卻不買單，其個人累積的高支持度無法轉移到候選人身上。就如同企業一樣，經營績效很傑出的董事長、總經理，接任者卻無法繼續保住他們輝煌的成績。

民進黨最近公佈了這次敗選原因的檢討報告，其中指出：
~外部不利因素：
疫情衝擊下人民生活壓力、俄烏戰爭後兵役議題之溝通、國際性通膨所致人民生活壓力增加，以及本黨對於論文事件、黑道爭議與治安事件之應處等議題。
~內部選戰策略擬定的不利因素：
因疫情影響壓縮提名時程過晚，連帶造成不利組織整合、重點選區面對三角督情勢的掌握不足、議題設定困境及文宣網路攻防策略。

很遺憾，報告裡並沒有對基桃竹屏的選舉結果作檢討。但我必須指出，民進黨長期欠缺「培育接班人」的組織文化及策略是這次痛失執政優勢的關鍵因素。培育接班人最合適的位置是「副市長」，讓我們一起來看看過去八年基桃竹屏「副市長」的情況：
1.基隆市：
副市長林永發隨著市長林右昌做滿八年。
2.桃園市：
因為是直轄市，所以有兩位副市長的員額。游建華幹了4年（2016~2020）後升任國發會副主委，之前2011~2014年他還在新竹市國民黨的林政則市長旁邊做過3年副市長。另一位李憲明本來是桃園市秘書長2019年4月才升任副市長，在職的資歷很淺。
3.新竹市：
八年前林智堅勝選後，沈慧虹先做了一年交通處長，然後做了七年副市長。看來她和基隆市林永發一樣都是相當久任的副市長，但林智堅在任期的最後一年卻忙於鼓吹「升格大新竹」（新竹縣市合併成為臺灣第七都）的實現，好讓自己出來競選直轄市的首任市長。不過，事與願違，最後自己跳到桃園市選市長，倉促之間推出沈慧虹競選新竹市長，可是選民對沈慧虹非常陌生、毫無印象可言。後來，林智堅爆發了論文抄襲風波，辭去候選人改由鄭運鵬上陣。
4.屏東縣：
副市長吳麗雪做了八年的屏東縣政府社會處長，八年前被潘孟安拔擢升任成為屏東第一位女副縣長。

由此看來，基隆市林永發和屏東縣吳麗雪都是任滿兩期的副市長，但為什麼他們沒出來選呢？是他們個人意願不夠，或是被認為不適任當市長，還是說林右昌、潘孟安從來就沒有想過以副市長的職位培育接班人呢？桃園市副市長不是懸缺就是短命，意味著鄭文燦根本就不太重視這個職位。至於只想圖謀下一步大位的林智堅，和鄭文燦一樣壓根兒就沒培育接班人的念頭。

倘若這四位五星級市長有心培育接班人的話，在決定副市長人選時就會一併考慮接班人的問題；其次，當連任成功展開第二個四年任期，也會透過一些方式，讓民眾對「後繼有人」充分有感，甚至有「青出於藍，更勝於藍」的印象。

《經營管理高爾夫實戰訓練》是以世界知名的顧問公司~麥肯錫（McKinsey & Company）的7S模型為課程架構（7S framework：Strategy經營策略、System管理系統、Structure組織架構、Staffing人力資源、Skills核心能力、Style領導風格、Shared Values分享價值），運用情景模擬（Situation simulation）的教學方法，依產業別設計專門培訓企業經營者的教材。其中，Staffing人力資源的課題，我特別重視經營人才的養成與企業接班人的問題，所以，無論是哪一個產業版本，在課前作業手冊的首頁<背景介紹>，我都會這樣描述學員的案例角色：
「你是集團總部經營企劃本部部長，一年多前集團全資收購的某家公司總經理離職，你的上司（集團總裁兼這家公司董事長）派你接任總經理，他對你提出三個期待：1.要運用集團事業版塊的特色，達到互補相成、資源分享的綜效。2.創新求變，揚長避短，提升業績及競爭優勢。3.要以客戶為尊，重視市場的消長與變化，建立快速反應的機制。你也和他約定，期望於3年內從內部培養出合適的接班人。」

在接任總經理的當下就主動跟老闆提出任期，意思是自己幹的再優秀，最多也是做3年，並表達要從內部培育接班人的欲念。這意味著你想做個「人才培育型」經營者，透過典範轉移（Paradigm shift）的過程，證明所栽培的接班人比你還優秀。接著，我開始為「培育企業接班人」這個課題鋪設了五道層層的關卡。

1.第一道關卡~「莫忘初心」:
「為了達成『三年營收翻倍成長』的業績目標，你帶領經營團隊制定出中期（三年）的經營方針。其中『人力資源』經營方針是『強化賞罰分明、能力績效導向的人力資源管理機制』、『建立顧客導向、快速反應的組織機制』，接下來，你們要如何制定相應的策略？」

我刻意將「透過獵頭公司延攬有經驗的經營管理人才」放入決策選項內，就是想看看會不會被學員選為策略？果不其然，還真的有人將它選入策略內。於是，我告訴這些「忘掉初心」的學員，當董事長知道了你如此的言行不一，恐怕很快就會把你調回集團總部，但他不一定要告訴你原因。

2.第二道關卡~「與上同意」:
「在你接任總經理時，這家公司採用的是功能別組織。你趁著適當時機進行從功能別改成事業中心別（BU）的組織轉型。同時，你和董事長充分溝通之後，決定把未來具市場成長性的兩個事業交給王聰明及陳莎莉，他們是你們相中可能接班的人選。到了任期的最後一年，你向董事長提議，想透過將他們兩位的崗位輪調（JR： Job Rotation），作為誰最合適接班的觀察指標。」

在培育接班人的路上，能適時、主動地將想法和董事長充分溝通、尋求共識，得到上司的支持是非常重要的事。

3.第三道關卡~「令下有感」:
「王聰明與陳莎莉崗位互調之後，他領導的事業中心業績斐然有成，你多次在主管會議及私下稱讚他的表現，並且從多方面讓他感受到，他是你最期待的接班人選。」

不讓接班人當傀儡，透過提高自主程度和擴大職責範疇，給予表現的舞臺，使員工對他的表現相當有感。常見的作法如下：

4.第四道關卡~「使之以煩」:
「由於王聰明是個相當痛恨那些浪費時間的人，所以當部屬有不同的意見時，他常會露出不耐煩的表情，不想聽部屬冗長的談話，甚至指出部屬的不是。這種行事作風令你擔心的是，將來遇到複雜的經營問題時，不只誤判的可能性增大，也容易讓人感到專橫跋扈、獨斷獨行。所以，克制及容忍使團隊成員有參與的機會，恐怕是他最需加強歷練的地方。那麼，你會如何協助他改進這項缺點呢？」

協助接班人改善缺點，到底是「立即與他約談」，還是「等績效評估面談時再談」，還是「多交付他較複雜的跨事業部任務，等有出現這個缺點時，再及時約談他」，這就是我所鋪設「使之以煩」（將煩惱的事交付給部屬，以磨練他的耐性及能力）的一道關卡。

5.第五道關卡~「功成身退」
「你擔任總經理的職位如今即將屆滿三年，達成『三年營收翻倍成長』的目標已是指日可待了。三周前，你開始休長假，一如往常指派王聰明為職務代理人，並交辦一些相當艱難而緊急的任務。當你休假回來，聽取王聰明報告這三周來公司的經營狀況，你內心感到非常欣慰，他果然是接替你位置的最佳人選。現在，董事長突然來到你的辦公室告訴你，根據他的觀察，這半年來，你不在的時候，公司仍然可以保持良好的運營。這時候，除了感謝董事長的肯定外，你最好的行動是甚麼呢？」

此時，跟董事長提議，讓王聰明近期內接替你的位子，還是看看他對王聰明的評價再說呢？要不要跟董事長透露你下一步職位的期望，或是探求他對你可能的安排。第五道關卡就是在考驗老子在《道德經》說的：「功成、名遂、身退，天之道」。

沒有培育接班人念頭的經營者，就如同民進黨這四位五星市長，只在意自身的光環，卻未能善用執政八年的優勢培育接班人，搞到最後後繼無人，倉促之間從外面找人，就像企業透過獵頭找CEO，空降的結果大多數是水土不服，一場遊戲一場夢，CEO變成Coming Eat & Out。

成就他人就是成就自己，企業如想基業長青、永續經營，一定要把培育接班人作為董事長或總經理最重要的職責，透過前述的五道關卡，一步步實踐《道德經》裡助人助己的哲理~「聖人不積，既以為人，己愈有；既以與人，己愈多。」意思是說聖人不存佔有之心，而是盡力成就別人，他自己也更為充足；盡力給予別人，自己反而更豐富。

（作者: 鄭自凱，建元顧問/管理高爾夫訓練中心創辦人）

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