第599期電子報【工作指導】

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【工作指導】先嚴後寬，先寬後嚴，順序顛倒，天差地遠~談員工問題行為的管理

鄭自凱管理觀點：

2022年1月24日某國外交部發言人在推特（Twitter）發布了四張照片，照片中衣衫襤褸的兒童正在廢墟中翻找廢棄的子彈殼和迫擊砲彈殼，並寫道「After 20 year’s war ,this is US has brought to the children in Afghanistan.」。（譯：經過20年來的戰爭，這就是美國帶給阿富汗兒童的結果。）四天之後，拍攝這些照片的敘利亞攝影師憤怒指出，照片中是敘利亞西北部伊德利卜省（Idlib）飽受戰爭蹂躪的孩子們，並痛批這位官員盜圖、扭曲事實。這位官員見狀隨即刪除貼文，但沒向照片拍攝者道歉，也沒為引用圖片的錯誤行為向追蹤他的60萬網民說一聲抱歉，把這事當成從沒發生過一樣。

在海峽兩岸從事領導力培訓顧問超過31個年頭的我，在看到這則新聞時直覺想到的是，如果我是他的領導~外交部部長，在得知上述的情形後應該如何處理是好？

首先，這究竟是大事還是小事？好事還是不好的事？因領導者看法的不同，導致有三種不同的領導行動：
1.對這種行為零容忍的領導者，採取約束下屬的行動
2認為這是雞毛蒜皮小事或不認為這是問題行為的領導者，任之由之不管他
3.認可這種行為的領導者，稱讚下屬是驍勇善戰的戰狼

我是屬於對這種行為零容忍的領導者，理由有二：
1.這已不是員工私領域言行不當的問題
多年來，這位下屬在推特常以真實姓名發表貼文，被標註的身分是某國的government official（政府官員），並擁有60萬餘追蹤者。
2.一錯再錯，對公眾傳媒欠缺敏感度
他連犯了三個低級錯誤，第一個是未獲授權下引用他人的相片，第二個是做出張冠李戴的論述，第三個是被抗議後既然懂得刪之，就表示對自己言行不當有自知之明，卻不道歉。

不過，在約束下屬的問題行為時，領導者務必要避免下列兩種行動，否則有可能比不管他還糟糕：
．行動一：
沒給他解釋的機會，沒了解他行為的目的及過程，沒和他探討後續改進的行動，就噼里啪啦斥責他一頓。這樣做只會引起下屬的防衛心，他乾脆關閉雙耳，心裡嘀咕著：「是，都是我不對，但領導你也好不到哪裡去，你根本不解我…。」
．行動二：
沒查找行為的原因，沒給他改過的機會，就記大過，調職、降級或開除，重重的懲戒他。這樣做只會引起下屬的不服，四處向人投訴：「領導早就看我不順眼，欲加之罪、何患無辭，他找機會整我，這是迫害…。」

那要怎麼做才會有好的效果?首先，領導者須建立兩點心理認知：
．認知一：
處理員工問題行為的目的，是要與下屬對後續改進行動達成共識，並給予督導及協助；既便要採取必要的懲罰，也是著眼於教育的效果。
．認知二：
從良善的角度看待下屬的行為動機，要協助他改進的是愚笨、拙劣的手段及過程，如同漢隆剃刀（Hanlon’s Razor）格言所說的：「能夠解釋為愚笨的，就不要解釋為惡意。」寧可認為下屬是「無心之過」、「好心辦壞事」，也不要認定他是惡意犯行的。

有了正確的心理認知後，再運用《向下管理高爾夫》~處理員工問題行為的五個行動步驟，和下屬進行建設性的對話：
．STEP1：定義問題
只描述你看到的行為事實，不加任何評論。
這樣做最大好處就是得到下屬點頭說「是的」來回應你，而不是搖頭說「不是」。試想，一場容易引起下屬防衛、對立的且欲達到的目標是艱難的談話，如果一開始搖頭多、點頭少，雞同鴨講，話不投機半句多，雙方怎可能再繼續對話下去呢?因此，這時候你最好這麼說：「我看到你在推特上用了4張別人拍的相片做為貼文的佐證，後來拍攝者指出相片拍攝的地點是敘利亞，而不是阿富汗，並對你的作為表示不滿，隨後你把貼文刪掉，但沒有說聲抱歉，是這樣嗎？」

．STEP2：了解由來
詢問下屬這麼做的來龍去脈，要比詢問他為甚麼要這樣做優先。
先問What、How，再問Why，同時，要做好「傾聽--復述--確認--提問」的反復動作，以使下屬有充分表達的機會。因此，這時候你最好這麼問：「告訴我，你這個貼文製作的過程，好嗎？」

．STEP3：指出擔心
充分了解這件事的由來之後，以「Yes…，But…」的句型說出你的擔心。
先表述這個行為正面的出發點，再指出可能帶來不好的結果。
所以，這時候你最好這麼說：「是的，我能理解，你基於愛好和平的出發點，認為美國以戰爭介入，最終沒給阿富汗人民帶來幸福。但是，沒事先徵求原作者授權，也沒做好佐證資料的核實，以致鬧出這種指鹿為馬的國際笑話。後來，既然懂得要刪掉這個貼文，表示你知道自己錯了，做錯了就應及時道歉才是，但是你沒有。我擔心這樣的行為會給同僚及晚輩做出不良的示範，並且不利於我國國際形象。」

．STEP4：引導解決
光是說出你的擔心，卻沒引導下屬採取改進方案是領導者無能的表現。
解鈴猶待繫鈴人，你可先詢問下屬關於「治標」和「治本」的行動構想，如果下屬說出來的，勝過於你想指導他的方法，那是最理想的。但是，如果下屬能有這麼好的方法，那也就不會惹出這樣的問題。所以，大多數情況下是需要你協助及指導的。因此，這時候你最好這麼詢問：「你有治標和治本的行動構想嗎？」如果下屬說「有的」，那就好好的傾聽；但如果沒有或是他說出的構想不符合你的期待，你須指導他治標及治本的方法。例如：「治標」，立馬向這位攝影者鄭重道歉，並在推特寫出道歉的貼文，這兩個道歉都需做到百分百自責，寧可大大的自我鞭撻一番，也不可為自己的犯行做出解釋。「治本」，指導下屬正確引用他人圖像或文字的方法，以及查核資料真偽的途徑。

．STEP5：後續追蹤
與下屬達成改進的行動協議時，一定要將後續follow up日期及方式明確化，以便你進行必要的督導，直到有良好的改變為止。

《論語．子張》有這麼一段子貢說的話：「君子之過也，如日月之食焉。過也，人皆見之。更也，人皆仰之。」意思是：「君子的缺點像日蝕月蝕。一有缺點，人人都能看見；一旦改正，人人都會敬仰。」對員工問題行為的管理，領導者要己正而後正人，且先嚴後寬，從嚴界定趁早員工職場應有的行為，一旦發生了問題，能及時採取上述五個行動步驟處理，讓下屬從犯錯中改正並記取教訓，從而展現令人敬仰的君子風範。《菜根譚》裡頭說：「威宜自嚴而寬，先寬後嚴，人怨其酷。」領導者先嚴後寬，下屬「君子過」居多；反之，先寬後嚴，下屬「小人過」居多，順序顛倒，天差地遠，不可不慎思！

（作者: 鄭自凱，建元顧問/管理高爾夫訓練中心創辦人）

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