第296期電子報

承擔的勇氣

王宇管理點心坊：

從事管理培訓多年後，發覺提升領導力的難處，不在於理論或者說你知道多少，而是在於你要如何判斷什麼是該做、什麼又不該做，什麼話該說、什麼又不該說，以及你是否願意承受之後的結果及責任？

在向下管理高爾夫的課程中，遇到以下的一些特定案例，有些管理者總是捺不住要動口、動手一番，但是管的結果又是如何呢？

※ 場景一：
部屬甲向經理打同事乙的小報告，說乙員工常在背後發表不利於領導的意見。平均40%的學員會選擇放過員工甲，而去找員工乙問個究竟。

※ 場景二：
公司頒布新的政策：今後的下午茶取消，執行了一段時間後，本部門的確是按新規定徹底執行，但是兄弟部門執行不到位，還有員工在茶水間吃東西聊天。更麻煩的事情是經理的辦公桌上還出現了一封不具名的抗議書，抗議本部門執行的太過嚴苛，別的部門還有人吃，這不公平。處理這個場景時，80%的學員選擇與員工一個個面談或者召開部門會議再度宣達，更有人選擇去找上司彙報別部門執行不到位的情況。

※ 場景三：
經理處理員工的抱怨，效果不甚理想，員工在與經理談過之後，心中仍有不甚釋懷之處，於是挑撥另外的員工疏遠、反抗經理。20%左右的學員會找其被挑撥的員工面談，還有的找這兩個部屬談。

※ 場景四：
經理因病休假，員工因為自認為事情重要緊急，就越級找高級經理請示，高級經理指示該員工這種事以後直接請示經理即可。在經理返回公司當天，高級經理囑咐經理要注意這種事情的發展。儘管這個情況過去很少發生，不過仍然有60%~80%的學員會選擇找這個員工談話，一探究竟。

※ 場景五：
公司辭退了一位長期表現不合格的員工，臨走前此員工造謠：「我走，不是因為我不行了，而是公司財務發生困難了！我是第一個但絕不是最後一個！」大約一半的學員在發現了這個事情後，選擇讓該員工馬上離開，連工作交接都不用了。

處理這類問題，過半數的主管選擇動口動手的方式，問其原因，理由也是很一致，都是在擔心員工會搞出什麼事情來，或者本部門管理不力會被上級批評，更有焦慮的人擔心自己的位子不保，所以先把眼前自己的焦慮解決了再說吧！其實這類貌似積極的管理手段，其背後的動機往往都很消極。至於這樣的處理的方式到底會引發怎樣的後果，也就不考慮那麼多了，這就是典型的領導力匱乏的表現。

※ 場景一，管理之後，倒楣的是乙員工，但是更慘痛的是經理，他從此失去了部下對他的信任。
※ 場景二，本來匿名信就不用查，查了之後員工人人自危，再跑到老闆那裡告狀，更是在打小報告。
※ 場景三，調查員工是否有說了不該說的話，員工只能以否認或者不知情來回應經理。
※ 場景四，老闆已經幫經理處理過了，經理再管一次，只能讓員工在心裡暗罵：「老闆出賣我。」
※ 場景五，一有人說閒話、留言、謠言，經理就站出來闢謠或者讓當事人趕緊離開，只會有此地無銀三百兩的感覺，讓員工們無所適從，他們就更傾向於相信謠言是真的！

不是所有的狀況都需要動口動手，很多時候「不管之管」也是一種管理，許多非核心工作的事情，本就不必管，管了之後一定適得其反。至於那些基於維護自己的利益、保住位子的管理，基本都已失敗告終，甚至是得不償失。但是，與核心工作內容相關的事情，我們就一定要無所畏懼的管理。

何者該管，何者又不該管，你我皆非聖賢，不可能事事都拿捏恰當。所以要奉行《禮記．中庸》的這句話：「博學之，審問之，慎思之，明辨之，篤行之。」意思是：必須廣博地學習，審慎地詢問，慎重地思索，明晰地辨析，踏實地履行，才能真正達到理想的學問境界和人生境界。只要有勇氣承擔說了、做了之後的結果及責任，嘗試幾次之後，你的領導力一定就會得到提升。

（作者: 王宇，管理高爾夫訓練中心專任講師）