第635期電子報【部屬發展】

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【部屬發展】知識運用、實踐從「課後作業」開始

蘇佳民佳言佳茗：

這麼多年擔任企業培訓專任講師的經歷中，常會被企業人資主管或部門主管問到下列的問題：「上完《管理高爾夫》課程如何得知學員學到多少？回去工作崗位上有運用多少？」或是「《管理高爾夫》課程的課後作業真的有用嗎？」以下從《管理高爾夫》課程的課後作業設計目的與內容，以及幾家公司實務上的做法，分享給大家參考：

《管理高爾夫》創始人鄭自凱老師所精心設計的課後作業，共分成三大部分：
1.關鍵行動：
透過開放式問題的形式，設計與課堂中類似的案例、管理理論（知識點）的反思等題目，去了解學員是否學習到課堂所教的知識與技巧，或是能否在類似的情境案例中運用？以《向下管理高爾夫》的課後作業為例：
Q1：你的一位部屬向你訴怨：因為其他同事的不合作，導致他無法準時完成你所交辦的某件工作；此時你會如何處理呢？
從這麼多年學員的作業回覆彙總，可以歸納成類似管理高爾夫每一個狀況的四個行動方案：
A．告訴他這是你應該自己去面對處理的，身為你的主管我只看結果。
B．提問與傾聽他說明事情經過，並承諾他會找那個同事談一談。
C．提問與傾聽他說明事情經過，表達他此行為不妥之處，並引導他找出其它妥善的解決方案，觀察他後續的行動。
D．召開會議，找雙方一起面對面溝通。

所以，從學員回覆的做法與說明的原因，就可以知道該學員對於「問題背後的問題」、「別讓員工猴子跳到你背上」、「處理員工問題行為五步驟」等管理知識與技巧是否已經掌握，並能適時運用於類似的狀況上，還是仍用原本的管理模式去回應。有些公司的人資部門還會配合設計一到二份的線上測驗，於課後一周到一個月內，進行測試，藉以評估與強化學員的學習成果。

Q2：你覺得在本次課程所遭遇的事件中，哪一則是你處理最不理想的案例呢？為什麼？
透過學員回覆的案例統計與分析，可以知道在18個案例中哪幾個案例是在這群學員普遍處理不理想的狀況，如向下管理高爾夫中的「如何處理部屬過失行為」、「如何處理部屬的特別請求」等；並可以從其回覆的原因來推斷是屬於企業文化、某項管理能力、員工屬性或是其它的因素所造成。有些公司的人資部門會結合我們提供的結案報告（內含每個案例的成績分布、講師建議等），規劃後續的發展或改善方案。

2.STAR：
請學員在訓後二周到一個月內，用文字去敘述一個部屬或團隊最近發生的事件（Situation），您想達到怎樣的目標或目的？（Target），運用了本次課程所學到的哪些方法或技巧，採取怎樣的對策與行動？（Action），帶來什麼樣的好結果？（Result）。用STAR方式能獲得訓練後的效益是：
（1）訓練移轉：
要求與了解學員回到工作場所上，能將所學習到的觀念或技巧運用在實際的部屬管理、領導的行為上，並透過結果的回饋，進一步讓學員去反思可以精進、更好之作法，藉以評估學員行為的改變。有些公司的人資部門會請學員完成這一部分的作業後，需要先給其直屬主管看過，主管並需給予該學員反饋或指導，即是透過利害關係人的關注、鼓勵，強化學員行為改變的動力。
（2）內部案例與知識管理的傳承：
透過學員文字化、數位化的紀錄除了作為個人學習的紀錄與日後參考外，有些公司的人資部門會結合講師優良作業的評選，挑選出合適自己公司的實際案例，編撰符合公司期待的管理作為或方案，作為內部管理訓練的案例或是知識管理的素材，擴大或延續訓練課程的價值。

3.行動承諾：
學員針對在（向下）管理方面，寫出最想提升的三個部分，以及如何提升這三個部分的對策行動。這一部分可以讓直屬主管或人資部門知道該學員未來預計發展的方向與行動，主管可以藉以給予引導、建議、支持，甚至提供實質的資源；人資部門也可以彙總所有學員的需求，評估規劃下一階段的主管發展計畫〪有些公司的人資部門會請學員和直屬主管討論，形成學員的個人發展計畫（Individual Development Plan，IDP），將組織目標與個人目標進行結合。

現代管理學之父彼得．杜拉克曾說：「在學習與教學上，我們必須強調知識是拿來用的。」他更進一步的說：「在使用知識時，必須強調其最後要完成什麼效果，也就是強調知識的任務和作用。」尤如我們的課程設計，即是引領學員進入日常管理的實境，透過活動讓主管體會解決問題的歷程，能夠將學習的知識移轉到工作當中，是故培訓是知識學習的過程，課後作業是知識運用、實踐的開始。

（作者: 蘇佳民，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師）

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