第640期電子報【激勵溝通】

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【激勵溝通】先當「好人」？還是先當「壞人」？

蘇佳民佳言佳茗：

《向下管理高爾夫》的第二個狀況主題是「如何處理部屬的過失行為？」我們引導學員就「某部屬犯了一個公司可能要花費數十萬元才可彌補的緊要錯誤」的案例進行討論，並且歸納到「處理部屬重大作過失的四個步驟」：
．Step 1：自責
為何會建議從「自責」開始？因為部屬犯錯，身為他的主管自有監督、管理疏失之責，且您願意從自責的立場出發，給予該部屬有自我承認錯誤的機會，而不是直接用主管的威權逼迫員工認錯。
．Step 2：治標
瞭解事情的事發經過，帶著部屬一起進行緊急補救措施，把公司損失降到最低。
．Step 3：治本
也一樣帶著部屬，進行根本的解決之道，避免事件或錯誤再次發生。
．Step4：追責
若此一事件屬於公司重大過失，就應該追究當事人與主管您的責任以及進行相關處分。

某一堂課，一位學員在此時舉手發問，他說：「我十分認同老師您上課所說的，但曾經有一位犯錯的部屬使用了『苦肉計』向我求情，我該怎麼回應？」他繼續說：「該部屬向我表示願意承認是自己的錯，但是他之前已經犯了一些小錯，曾被公司記過處分，若此時，再被處分，恐怕會被公司開除，加上他負有家庭經濟重擔，上有….，下有…，他哭著懇求我這次可以扛下這個責任，幫他一次…。」

我詢問其他學員，如果面對這樣的狀況，您會如何做？學員提出了四個行動方案如下：
A.答應他，畢竟您也不希望他被開除。
B.答應他，此時我扛下這個責任，他應該會很感激我，帶人要帶心〪
C.委婉地拒絕他，並請他準備他過去的工作績效、優秀表現，您會一併送呈。
D.委婉地拒絕他，之後您會找機會，一起戴罪立功、將功折罪。

我比照《管理高爾夫》的精神，請各組組長帶領大家討論，形成小組共識，最終所有人都同意選D案。他們提出的理由是：絕對不可以答應他（A︑B案），因為在之前Step4：追責，就已談到要追究當事人與主管的責任，怎會又因他個人的因素就去改變作法呢？若之後其他部屬有類似狀況，難道主管都要繼續扛下去嗎？此例不可開；加上就算您現在答應他，公司進行相關調查後，還是會依照事實進行懲處，所以，此時不宜也無法當好人〪選擇C案，先委婉的拒絕他，和他說明，這是他應負起的責任（當壞人），同時請他準備過去豐功偉業，就是您想幫他向公司求情，這也是不恰當的，您似乎也想在此時當好人，但卻會造成員工有「前功可以抵後過」的錯誤認知，且這樣常犯錯的員工，哪裡會有可以讓人記得的「豐功偉業」。選擇D案， 讓部屬再次誠實面對與承擔自己的責任，您會在被懲處之後，帶著他一起找機會戴罪立功，讓員工做一個好的功績，向公司爭取「後功抵前過」，這就告訴所有的員工，公司懲處員工不是「目的」而是「手段」，是鼓勵員工從錯誤中學習，犯錯之後能確實改進。

《菜根譚》說道：「恩宜自淡而濃，先濃後淡，人忘其惠。威宜自嚴而寬，先寬後嚴，人怨其酷。」是故，在面對員工犯錯時，一個優秀的主管須先嚴（進行懲處）後寬（帶著他一起戴罪立功），先當「壞人」，再找機會當「好人」，順序如果顛倒，部屬不但不領情反而埋怨主管的刻薄無情啊！

（作者: 蘇佳民，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師）

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