第170期電子報

透過中層主管的轉化〜不滿意，但是可以理解與接受

陳明志管理思維：

在「向下管理高爾夫」有一個案例提到，公司實施的「下午茶制度」（每天下午三點到四點，員工可以暫時放下手邊工作，去餐廳或休息室休息。），這個制度一直頗受大家的歡迎，但是最近公司高層因為某些因素，決定暫停這項制度，並要求主管向部屬宣達。

有少部分的學員處理這個事件的做法是「以書面通知大家，說明要執行這項規定的理由。」，而多數的學員會選擇的對策，與講師要建議的是一致的，也就是「說明你瞭解部屬在聽到取消的決定時，有不能適應或不同意之處，但也說明要執行這項規定的理由。」這兩者的共同點都有「說明要執行這項規定的理由」，不過方法上卻有差異，前者採取"書面”，後者採取"口頭"；前者只說明為什麼要改變的理由，後者先描述部屬聽到這項改變時，會有不能適應或不同意之處。」

公司取消「下午茶制度」已是勢在必行，但是為什麼不直接公佈實施，反而要求主管向部屬宣達呢？因為：

1.高層利用這種機會來考驗中層主管的「轉化力」，如果這樣的事，都搞到雞飛狗跳的話，那麼以小窺大，就證明這群幹部「承上啟下」的能力太差了。所以對使用書面方式向部屬傳達的主管，請好好想想，這跟公司一紙行政命令又有何不同？幹部存在的作用為何？

2.想讓員工感受到過程的尊重，至少能達到「雖不滿意，但是還是可以理解與接受的。」的結果，而不是私底下怨聲載道的說：「公司當然可以這麼做，但是連說明一下都沒有，也太不尊重人了！」如果一開始時少了份「同理心」，只是說公司取消這個制度的理由，那就要問，員工的接受度高嗎？

所以，這個案例主要是提醒大家，在宣導不受到員工歡迎的政策時，主管不能只是擔任「傳聲筒」的角色，把面對部屬「不滿意且不接受規定」的責任推卸給公司（或上司）。主管必須擔負起「轉化」的責任，除了站在部屬的立場表達對部屬的「理解」外，更應該透過「說明與溝通」，讓部屬能清楚知道公司規定的用意，作為公司（或上司）和部屬之間溝通的橋樑。

個人過去在企業擔任業務主管時期，也曾經發生過類似事情。我的幹部某天來跟我報告，想利用最近的假期辦理「員工旅遊」以鼓舞團隊士氣，希望我能贊助旅遊經費，我回覆說最近公司正在進行「業務競賽」，希望能把這個旅遊活動辦在競賽結束後，這樣做即可以完成工作目標，又可以作為競賽後的獎勵，一舉數得。

結果，我的幹部並沒有盡到「轉化」的責任，只傳達給部屬說「主管不准，等競賽完成後再說」，後來部屬間開始「議論紛紛」，說我是一個「小氣」的主管，只談業績，不關心部屬…..等等。

在一次公開的會議場合，我跟所有部屬說明我的「真正想法」之後，我找這位幹部進行機會教育。我跟他說：「第一，下次有任何計畫需要我的支持或協助時，請先跟我溝通商量，不要在事情尚未成熟時就發佈訊息，以免讓自己開空頭支票、進退兩難，影響主管的威信。第二，如果真的碰到與上司意見不同，應該誠實的把上司的意見告訴部屬，不能只是把責任推給上司。第三，這件事在處理上還有轉寰的餘地，你可以跟部屬說，我們最近可以先辦個聚餐，等到業務競賽結束後，主管會贊助大家去旅遊，成績愈好，補助愈多，甚至可以完全免費，然後擬定激勵辦法以鼓舞士氣。」

幹部在聽完我的建議之後，點點頭有所收穫，也知道團隊士氣的凝聚首先要做到「上下一心」，要做到「上下一心」，中間幹部「轉化角色」的扮演就非常重要，因為「主管、幹部、部屬」在處理事情上角度各有不同，如果部屬看的角度是「點」，那幹部看的角度就是「線」，那主管看的角度就是綜觀全局的「面」了，中層幹部因為擔任「承上起下」的角色，所以在瞭解上司真正的意圖後，應該先思考如何把話「說清楚」，而能夠讓團隊績效在更和諧的前提下，繼續提升突破。

（作者: 陳明志，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師）