第516期電子報【激勵溝通】

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【激勵溝通】老闆、大老闆生氣了！

蘇佳民佳言佳茗：

日前台灣行政院長蘇貞昌因內政部長徐國勇在未事先告知他的情況下，以內政部的名義依偽造文書罪嫌，將轄下警政署長陳家欽函送台北地檢署偵辦，表示這件事情讓他心情很沉重，因為「部長把署長送辦」，這是從來沒有發生過的事情，也相當嚴重，內政部若認為警政署長不適任，應該要先做院內溝通；但是這起事件卻從未告知院長，而是移送法辦後的當天才行通知，更解釋是因為「忙或其他原因，所以未向院長報告」。媒體更以「蘇貞昌震怒：事前未被告知」作為報導的標題。

無獨有偶，因美國羅斯福號航母已有100多名水兵被證實感染了新冠病毒，根據報導指出，該艦艦長克羅澤爾（Brett Crozier） 沒有在正常的指揮系統中充分表達憂慮，反而向海軍高層寫了一份長達四頁篇幅的信，促請海軍立即採取行動，以免發生水兵因感染病毒而死亡的悲劇，並將信發給了20、30個人，這封信也在美國的媒體被發表出來。隨即，美國海軍部代理部長莫德利（Thomas Modly）宣布將該艦長解職，並指出這種做法不僅不專業，而且使國家安全面臨風險。

撇開是否有政治、派系的議題不談，部長因所屬（署長）有不法事宜進行調查或處理、艦長因擔心所屬（水兵）健康與生命向上級求救的出發點都是正確的，但卻因未事先與上司做充分的溝通與說明、未了解上司的想法，讓處事的手段或程序的失當引起更大的風波，扭曲了原本良善的目的，正如同在《向上管理高爾夫》54個案例研討中有這麼一個案例（案例如下）。

大老闆與你聊天時提到了跟你職責有關的某項任務，他不贊同你上司提出的XX解決方案，並說明他的看法以及另個方案的新構想。事實上，這項任務的對策，是你跟上司經過數次討論後，才呈交給大老闆的方案。當大老闆問你，對他新的方案構想的看法時，你最好的行動是：

A.為他比較這兩個解決方案的利弊得失，詢問他的意見。
B.為他分析，新構想的利弊得失，詢問他的意見。
C.向他表示，這可是你聽過最佳的構想，支持他的主張。
D.向他表示，因為你需要跟上司討論這個新構想，所以當下不好發表意見，請他多包涵。
E.向他表示，因為有些突然，你需要些時間思考他的新構想，當下不好發表意見，請他多包涵。

大老闆否定了你上司的方案，告訴你另一個新方案的構想。對於這樣突如其來的狀況，你有兩個選擇可以思考：一是對大老闆提的新方案，立馬做出利弊分析或是支持的反應？二是採取緩兵之計呢？
我會先請學員問問自己，對這個突如其來的問題有準備好了嗎？而你的上司知道這樣的情況嗎？要如何避免未事先與上司做充分的溝通與說明、未了解上司的想法，因處事的手段或程序的失當而引起更大的風波的可能發生呢？這時候，若選擇行動A或B，說大老闆新構想的不好之處，掃了大老闆的興，但是說行動C是你聽過最佳的構想，又太狗腿了。

事緩則圓，爭取時間換取解決問題的空間，先收下問題，再趕緊向上司反應這個情況，和上司狀況共有、信息共享並建立下一步行動的共識，但是又不能直率地告訴大老闆「你需要跟上司討論這個新構想」（行動D），你好像很害怕上司的樣子，大老闆有可能覺得，有什麼不好說，一定要先跟你上司討論嗎？跟我說不行嗎？所以，比較妥善的方式是告訴大老闆，因為有些突然，請求他給你一些時間思考這個新構想（行動E），一離開大老闆的辦公室後，立馬向上司彙報這個狀況。這個當下適當的溝通應對，將能有效減少接下來可能衍生更多的其他問題。

如同羅斯福號的事情，並未就此落下句點，克羅澤爾艦長在該艦官兵歡呼與送別中，獨自離艦之後，代理部長莫德利親自到關島，登上羅斯福號發表談話，他並不是對艦上的官兵進行安撫或是打氣，而是痛責他們的前長官十多分鐘，說他：「太天真、大愚蠢、背叛海軍」，這段談話讓媒體關注、國會議員大為感冒，造成他被迫辭官，其下台原因不就是他之前解職艦長所說的「在壓力下應具備判斷力、成熟度與冷靜」。

《哈佛管理評論》2018年4月節錄自《工作，剛剛好就好》一書有提到：溝通，是為了讓自己好做事，向上溝通主要在於取得上司的信任與默契，不過，信任與默契是不可能在很短的時間去建立起來的，需要一段時間的接觸、溝通、討論，才有機會相互了解，進而建立雙方對事件的原則性的看法；換一個角度來看，溝通，不僅是為了讓自己「好做事」，更是讓上司與你一起「做好事」（對組織、上司、你都是正面的事），身為部屬的我們決定想要做這件好事時，應該要先思考的是如何運用現有的彙報機制、周全的溝通方式，取得上司的支持或資源，而不是先做再說、先斬後奏，甚至是想要尋求第三方的支持來影響上司，讓上司難堪，老闆或大老闆生氣的結果可能是害到自己，也弄砸了一樁好事。

（作者: 蘇佳民，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師）

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