管理高爾夫教育基金會
第353期 電子報-換位子換腦袋
換位子換腦袋
陳楊林管理思想曲：
今年初，有個機會幫同一家傳產集團的兩個部門，分別上「向下管理高爾夫
」的課程。第一天下午進入個案研討，狀況一的討論內容是在談一位名叫「邱顯斌」的部屬，向經理打小報告，說另一位資深員工「胡文欽」的耳語是非。在案例探討的設計上，狀況1-2就是狀況1-1沒有處理好衍生出新的問題。狀況1-3則是1-2沒處理好，再衍生出其他問題。這個案例通常在狀況1-3，學員們會有些意見不同的碰撞，然而這兩次課程因學員職位背景的差異所引發的討論，卻是相當值得在此提出和大家一起分享。狀況1-3的內容如下：由於你把胡文欽當做離間的人，所以在與他討論時，他表現得非常不耐煩，而採取一種攻擊性姿態，譴責你強加罪名於其身。你應該：
行動方案：
A.把邱顯斌叫進來，讓他與胡文欽當面澄清。
B.為你的行為向他道歉，並結束討論。
C.不為胡文欽的情緒所動，糾正他與你談話時的態度。
D.結束討論，但表示你不希望有類似離間的事情再發生。
E.詢問胡文欽，有關他最近與邱顯斌相處的情形。
狀況1-3的題意是：在邱顯斌來打過小報告後，當經理的你沒有經過查證，就把胡文欽當作離間的人，因此胡文欽在與你想了解原由的討論時，採取攻擊性的態度。提供選擇的五個行動方案中，B和C是最常被挑選的方案。選擇B的學員，大都認為在不理智的情形下是討論不出結果的，而且很可能會演變成一場各說各話的爭吵，越吵越兇。沒經過查證就把胡文欽當成離間的人，本就是經理的不對，因此應該為你的行為向他道歉，並結束討論。然而，選擇C的學員則是聚焦在「胡文欽與你談話時的態度」，員工態度不好就應及時糾正。倘若員工講話態度不好，經理就示弱道歉，那以後要怎麼帶人？經理的權威何在？
這個題目的癥結在於經理是否有錯？若經理沒錯，當然沒有道歉的必要。但若經理有錯，向員工道歉是應該的。選擇C的學員常常將重點放在員工態度不好要先處理，而忽略了自己將員工當成離間者，員工因心裡的委屈和不平才會激發出不好的態度。態度是非常主觀的，個人感受不同態度就會有所不同。經理認為員工態度不好，員工相對的認為經理態度更不好，因沒有查證就冤枉我。態度將會成為另一個爭論的焦點，這件事由其他部屬或同僚，甚至是經理的上司看來，應該都是經理不對，理虧，因為一件沒經查證的事，就和員工吵得面紅耳赤的，日後怎能帶好團隊。這個問題在所有相關人員中，可能只有經理會覺得要先糾正員工態度才對，因為「當局者迷」。
今天要聊的當然不只是狀況1-3的問題本身，我還要進一步談談回答問題的學員背景。這次的兩個部門分別上課，第一梯次的學員背景有85%是儲備幹部，15%是剛上位幾個月的基層主管，共分六組討論。狀況1-3，有5組選擇B，1組選擇C。選擇B的學員大都是儲備幹部，所持的理由是；經理未查證這件事，本身就是有錯，既然有錯就應道歉。我反問學員，部屬態度不好你還道歉，以後怎麼帶人？學員回答：「是因為經理不對部屬才態度不好，道歉反而會贏得部屬的尊敬，以後更好帶人，不先檢討自己的領導，不可能把隊伍帶好的。」
第二梯次的學員背景，全部是已當了好幾年的幹部，他們的回答和第一梯次恰好相反，六組中有5組選C，1組選B。這些當過幾年幹部的學員回答：「實務上當然不能道歉，要先糾正態度，否則以後部屬不會聽話的。當幹部的必須讓部屬清楚了解，不能用不理智的態度討論問題，更何況是和上司，公司是有倫理的，所以一定要先糾正部屬不正確的態度。」
第一梯次和第二梯次學員都是集團中的主管，差異在於一群是即將上位的儲備幹部和一群上位好幾年幹部，同樣一個情境，即將上位者認為主管有錯要道歉，已上位多年者，認為糾正員工態度才是重點，而且堅定的認為「必須」，「一定要」這麼做才能當個好主管，處理的方式南轅北轍。
為何有這麼強烈的對比？我將發現這樣選項的差異，詢問第二梯次學員的看法，有人提出問題的重點在於誰能換位思考！儲備幹部的身分離員工很近，較能感同身受，所以可以從員工的角度去判斷，甚麼才是好的主管。上位好幾年的幹部離員工身分太遠了，只從自己的職位立場去看管理這件事，單方面的思維忽略了員工們心理上的感受，這樣的看法獲得大多數人的同意。
「管理」最重要的就是帶人，帶人要帶心，倘若忽略了員工的感受和需求，必然無法成為一個受部屬喜愛的主管，當然也無法帶好團隊。當主管的人，莫忘初心，千萬不要換了位置就換了腦袋！
