第603期電子報【激勵溝通】

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【激勵溝通】如何使部屬「上下同欲」？

鄭自凱管理觀點：

前陣子，收到了中國大陸學生文生的來信提問，要如何做才能使部屬「上下同欲」？
他的情況是：
鄭老師，我現在加入到一家10人以內的微小型公司，幫助CEO負責公司內部的所有事務，包括組織管理、專案管理等。下面聊天記錄裡的S這位元同事，我總感覺不論如何管理（以前嘗試過各種軟硬手段），最後都好像有所隔閡，無法做到上下同欲和絕對的「服從」。因此想請教老師。
我想表達的是行為上絕對的上下同欲，哪怕是假裝的，而這一類的同事，總是讓我很不放心，我想或許是我太過敏感，但是如果企業想要發展，這是必不可少的。
<另附注>我和S最近的微信聊天記錄：
10／29-09：55
我：把所有的回饋、需求，都整理一下，形成產品文檔、流程、原型，下周可以開始定優先順序排計畫。
10／29-10：11
S：設計的往後放，現在現場事不少，一步一步來。
11／03-21：13
我：兄弟，你這邊保持準時接入（可以手機），盡可能全面瞭解公司整體資訊；排序上給你往後放，晚一點講。
11／03-21：18
S：好的。
11／03-22：08
我：剛忙來著，沒來得及回太多。你可是我要重點培養的，如果正好你也渴望成為一個有競爭力有影響力的人，那麼我一定幫你實現不斷突破。
11／03-21：24
S：加油，突破。

文生：
昨晚從阿里山健行3天回來才看微信，到現在回信給你，真是抱歉。
很高興你告訴你的近況，轉職到10人以下的微小公司，幫助CEO負責公司的內部所有事物，包括組織管理、專案管理等，無論從組織規模及崗位角色及職責都跟之前公司有著很大差異，對你應該是個新的挑戰。在回復你意見前，請先回答一些問題，讓我瞭解的更具體些。

我問：S的基本背景，年紀、工作經歷、入職有多久，主要的工作職責…。
文生回復：S的基本狀況我確實沒深入的瞭解，客觀原因是我加入這家公司後就出差，一直在客戶現場。主觀原因是，我加入後公司團建，通過酒局的過程試探，發現此人不易降服，因此過早的下了一個主觀的定論。

我問：10/29是週五，上午9：55你給S的「把所有的回饋、需求，都整理一下，形成產品文檔、流程、原型，下周可以開始定優先順序排計畫。」是在什麼狀況下，你需要給他這一段微信呢？
文生回復：S是該專案的專案經理。雖然我剛來，但依據我的經驗判斷，在下一周客戶一定會很急迫地需要我們的回饋，為了讓他不被客戶和老闆看扁，我特意提醒他要抓緊安排，以便應對客戶的急迫。當然了，原本作為項目經理，其應該具備這個能力和素養的，但是他比較年輕，經驗尚淺，且主動性不足。後來不出我所料，客戶因為他沒有推進而發飆。

我問：你的意思是要S利用週五這一天，把所有的回饋、需求，都整理一下，形成產品文檔、流程、原型，然後下週一（11／01）開始定優先順序排計畫。是嗎？請問，S甚麼時候要排定好專案計畫，並交給你呢？
文生回復：小公司主張高效，他去推動研發同學即可，所以他不需交給我他的計畫，但我確實希望得到他正向的回饋。

我問：當S立馬微信回復你：「設計的往後放，現在現場事不少，一步一步來。」
從聊天紀錄你並無任何回應。請問，你看了這段微信後，做了甚麼？
文生回復：他微信回復我的潛臺詞，其實就是他在現場比我更瞭解情況，他有自己的計畫。我沒繼續追問的理由，是我認為他並不明白我為什麼會這樣教他，我也沒有問他為什麼。對下屬的這種態度，我往往是比較反感的，同時也感到沒被尊重，所以我就沒再回復他。

我問：11／03週一這一天內，你有關切督導S「排定優先順序計畫」的這件事嗎？如有，你是怎麼做的？如無，又為什麼沒有？
文生回復：這一天我沒跟進這件事，因為如我判斷，客戶已經發飆了，他解決不了，於是找了CEO來解決。（我猜測客戶會發飆一事，我與CEO提前通過氣，所以CEO早有心裡準備。）

我給文生的四點意見：
一︑你期待部屬能夠和你有共同的欲念，但「上下同欲」可不是件容易的事，它須經過一連串良好的互動，才有可能變成「麻吉兄弟」。良好互動的基礎建立于相知相解，如果S的背景、資歷你瞭解不多，在私領域沒有一些往來或是相互的關懷，彼此僅止於對公關系，那這樣就很難麻吉了。同時，你們還需常常保持「狀況共有」、「資訊共用」，才可能達到上下同欲。

二︑你期待部屬能有「絕對的服從」，我不知道甚麼樣的行為才叫做「絕對服從」？不過，部屬的服從有兩種，一種是「服而從」，打從內心尊敬而願意跟隨；另一種是「不服而從」，表面上做出言聽計從的樣子，但心裡其實是不服的。你要的服從應該是前一種吧！

三︑「依據我的經驗直覺判定，客戶一定會在下一周對回饋的需求有很急迫的需要，因為為了讓他不被客戶和老闆看扁，我特意提醒其抓緊安排，以便可以應對客戶的急迫。」從你這一段話可看出你的出發點確實是良善的，因為你心裡正為著這位年輕、經驗不足、較為被動的下屬擔心。但你並沒好好的向S表明你的擔心，因此他恐怕也難感受到你的用意。此外，從你說的「週一（11／01）客戶如我判斷已經發飆了，他解決不了，於是找了CEO來解決」來看，你並沒有達到目的。所以，你們週五的互動是無效的。下次如果有類似狀況，建議你：
1.先詢問安排項目計畫的進展狀況（做到狀況共有），然後進入積極性傾聽的迴圈（傾聽­複述­確認­詢問）四個步驟，讓他有充分表達的機會，不急於說出你的意見或是提醒他。例如他說：「設計的往後放，現在現場事不少，一步一步來。」那你就複述及確認：「你的意思是你已經有自己的計畫，打算按計劃一步步來，是嗎？」，如果他回答：是的，那你就再進一步提問：「你的一步步，是指哪些行動呢？」或是「你打算採取哪些行動呢？」

2.聽完他的回答，如果你仍然擔心下週一極有可能出問題，請先避免跟他說一些「提醒」或「規勸」的話，因為這些空洞的話是「說教」，效果不好。請具體的表達你擔心的狀況及原因，並告訴他：「為了避免下週一這些問題的發生，從現在起我們需一起採取一些行動。」之後，詢問他要怎麼做？需要你什麼協助？然後協議出雙方同意的下一步行動，以及制定後續追蹤的時間。

四︑你說：「我沒有繼續追問，是因為我認為他不明白我為什麼會這樣教他，也沒有問為什麼，我對這樣的態度，往往是比較反感，同時也感覺到沒有被尊重，因為他算是我的直接下屬，所以我沒有回復」。我認為，這段話裡存在著關於領導者的兩個問題：
1.既然你認為「他不明白我為什麼會這樣教他」，那就該想想，你這樣的說話算是「教」嗎？應該如何指導下屬，才能達到你的目的？
2.你不繼續提問，部屬也不繼續說，彼此就此打住；不過，你內心卻存在著「我對這樣的態度，往往是比較反感，同時也感到沒被尊重」不爽的感受。對此，請反思下面三個問題：
．問題1：
這樣就判定是部屬態度的問題，是否過於主觀？是否言之過早？有就事論事嗎？（請回頭複習《向下管理高爾夫》核心課程狀況九的「辨別員工問題『人』與『事』的差異」）
．問題2：
因為對他有反感，所以你不想再問下去，這樣是否有些意氣用事、對人不對事呢?
．問題3：
如果下屬回復你：「是的，我今天會完成梳理，下週一排計畫。領導，你放心，謝謝你的提醒。」這樣就是你期待的「被尊重」，不令你反感的態度嗎？還是說下屬其實是不想繼續和你對話下去，用這樣應付你一下？

文生，最後，想借用和你名字同音的「聞聲」，咱一起向「聞聲救苦」的觀世音菩薩學習。祂以和藹慈祥的臉龐及關愛的眼神面向信徒，修長、寬厚的雙耳代表無所不聽，接引的手勢示意著「包容」及「接納」。這告訴我們，想贏得部屬的信賴，就多多親近他們，與之良性對話，且認可他們。

文生看了我給他的建議後，回信給我：
非常感謝老師的耐心指導。在我昨天給您打完字後，我已經有了一些感觸，我很開心有這樣的一個反思。若不是跟老師訴說，我恐怕很難沉下心來好好的看這件事情。
word檔中老師的每一條建議更是讓我自慚形穢，我推崇「一切的組織問題都是管理者本身的問題」的這個觀點，並且時常掛在嘴邊，但是居然在這個事件上陷入困局，還是修煉尚淺。
我會在回京之後，親自找這位同事當面溝通，複盤過去這段時間，我為什麼會提出這些問題以及我的預期，當然我會先去瞭解對方，瞭解其個體，瞭解其工作。做到先成就他人。

我給他的回覆：
文生，為學日益，為道日損。領導者的修煉總是無止盡的，能感到不足及慚愧是很好的反思。感謝你如實地回答我的提問，讓我更加瞭解你的狀況，期盼我的觀點能對你有幫助。另外，我想整理一下這次和你的對話，跟我微信的學生們分享，好嗎？

（作者: 鄭自凱，建元顧問/管理高爾夫訓練中心創辦人）

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