第574期電子報【領導風格】

• 
• 
• 
• 

【領導風格】上司變了，我該怎麼辦呢？

蘇佳民佳言佳茗：

有位學員上個月打電話給我，說到了他遇到的一個狀況：
老師，我從之前的X部門晉升到現在的Y部門擔任基層主管半年多，這半年多來，每次上司交付我工作或任務時，都會很清楚的和我說明，他希望達到的目標或目的、需要多久之內要完成、可以動用的資源或預算，以及他希望的做法或是方案，所以，每一個任務我幾乎都能按他的指示達成目標與獲得他的肯定。可是，最近幾周他變了，他好幾次在交付任務給我時，只告訴我他要的結果與期限，其餘的都沒說，讓我很困擾。老師，上司變了，我該怎麼辦呢？

從他的語氣中，我能感受他的不安與壓力似乎很大，在聽完他的描述之後，我反問他：
1.最近上司交付任務給你，沒說到的地方（如成本、資源、作法或方案等），你當時的反應是什麼？他回覆：我很想請上司像之前一樣講得很清楚，直接告訴我他希望我要如何做，但，我不太敢直接問他，所以，我只好自己回去先做好計畫書，待下一次與他進行提案時，提出我的想法來和他確認。我回覆他：這樣的做法很好呀！
2.那後續結果是如何呢？我繼續問他。他回覆：大多是上司同意與支持我的提案，只是，上司如此的改變，讓我覺得壓力很大，很多東西都要自己去思考、去規劃，又怕做出來的東西不是上司要的，白做工，浪費了時間。

上司交付工作或任務給員工究竟要如何說？說多少才是合適的呢？在《橫向管理高爾夫》第一個狀況的步驟1.1 指派任務，可以做為借鏡：

狀況：
總經理李大為指派你負責籌組一個跨部門的專案小組，要你在一個月內，針對「客戶抱怨處理流程」提出改善的對策。他非常重視這個專案，除了向各部門發出書面文件通知外，他還特別找你談話，提出兩點的期望：
(1)在不增加成本下，客戶抱怨處理週期縮短到8小時以內。
(2)能獲得90%以上抱怨顧客的滿意評價。
接下來，你最好先：

從狀況的描述，我們拿上司交付部屬工作或任務的PTCS四個部分（如下圖）來分析：
1.P（Performance）：績效、目標、目的：即狀況中客戶抱怨處理週期縮短到8小時以內、90%以上抱怨顧客的滿意評價。
2.T（Time）：時間、期限：在一個月內。
3.C（Cost）：成本、預算、資源：不增加成本。
4.S（Scope）：工作範疇、範圍、方案、計畫等；狀況中的李總經理並沒有說明這個部分。

在上課的當時，我會先問學員：「P、T、C李總都說得很清楚，那執行的作法或方案（S）他偏偏就沒說呢？」學員立馬回答：「他就是要我們提要如何做，在等我們的回應。」這是正確的。如果上司把P、T、C、S都講清楚，你依據他的指示與想法去完成次任務，充其量你也只是一個「聽命行事」的執行者。我繼續問他們：「有沒有過上司在交付你們任務時，只有說目標（P）與成本（C），然後問你預計如何做（S）？何時可以完成呢（T）？」很多同學點頭表示有；那有沒有過上司與你的溝通中提到最近發生的一件事情，問問你的想法，你馬上回覆他：有關這個事情（問題），我初步看法是…，我預計可以在三天之後，提出一份正式的提案向您報告(報告中你會提出你的目標（P）、預計完成時間（T）、需要的資源（C）與方案或做法（S）？有點頭的學員不多。

威廉．翁肯三世（William Oncken , III）在《別讓猴子跳回你背上》一書中提到部屬的層次分成五種：
層次５：獨立行動，例行性報告（最高層級）
層次４：行動，但須立即請示
層次３：提出建議，按照裁示的結果行動
層次２：請示要做什麼
層次１：等待指示（最低層級）

新到職或晉升的部屬，上司對於他的能力狀況不是很確定，雙方的信任也尚未建立，此時上司多會認為，該部屬處於層次2或1，需要他花多一點時間去指導他，將指示與期待說明的很清楚，逐步建立雙方共事的默契與共識的一致性；假以時日，你的能力達到層次３且任務都能如期如質完成時，上司自然就會愈來愈信任你，雙方共事默契愈來愈好，有些話不用上司明說，你自己知道要如何做，需要達到怎樣的目標，並能提出你的想法與做法，於是，在上司心中你的能力已達到層次4或5，你不再只是「聽命行事」的執行者，而是能夠結合公司任務目標與「自我實現」的實踐者。

這位學員，你的上司是因為你的表現獲得他的肯定，建立了理解與信任，這就代表著彼此的關係更進一步了，所以，在交付任務時，彼此就會有「心照不宣」的默契，這是件好事，恭喜你啦！

（作者: 蘇佳民，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師）

若您對此文章有想與蘇佳民老師了解的，請點擊下方E-mail。
justin@vitalic.com.tw