管理高爾夫教育基金會
第597期 電子報-大家都開心，何樂而不為？
大家都開心，何樂而不為？
蘇佳民佳言佳茗：
在《橫向管理高爾夫
》的課程中，鄭自凱老師精心設計進行一個名為「跨部門競合遊戲」的活動，由學員分別扮演高階主管（總經理、副總、特助）、中階部門主管（5或6個部門／小組）、基層員工（部屬）三種角色。總經理手中有一張任務說明書，說明需由他帶領各部門主管與員工在規定的30分鐘內完成的三項任務，而各部門主管手中也有一張屬於該部門自己的任務說明書。前幾個月在某一家公司授課進行這個遊戲時，發生了一些事情讓我印象深刻：總經理在與各部門主管在另一間會議室開會布達任務與研討對策時（遊戲前會先找合適安排有會議桌與椅子的區域，並與各組的座位有些區隔），因此員工無法直接立即知道總經理的三個任務，所以，只能先在座位上看部門的任務說明書，認真地想辦法要完成部門的任務。過了幾分鐘，有一些員工會發現部門的任務說明書有說明自己部門的任務外，還有要提供給其他部門的資訊。於是，開始有員工主動大聲的問：「其他部門／小組的同事，趕快說一下你們的任務說明書中分享的資訊是什麼？」此時，有一個同事大聲地回應：「你們部門為什麼不先說？」另一部門有某一個同事私下小聲地和同部門的同事說：「等一下，別部門願意先告訴我們的，我們再告訴他們我們擁有的資訊；他們不願意先說的，我們也不用告訴他們。」於是，整個遊戲就陷入了各部門各顧各的、各做各的，各部門目標分歧的窘境。
同樣狀況下，在另一家公司當有人開始主動大聲的問：「其他部門／小組的同事，趕快說一下你們的任務說明書中分享的資訊是什麼？」此時，各部門的學員便主動尋找需要的部門和他們分享資訊，在各部門經理開完會議回到部門後，宣達總經理的三個任務時，也能做出迅速且正確的連結，於是最終各部門的任務與總經理的任務都能順利完成。這個團體在「利他」的過程中，同時達到的「利己」與「利他」的結果。
看來，「利己」相反詞是「損己」，而不是「利他」，「利己」與「利他」是可以並存的。但為何人們會有上述只想「利己」（趕緊完成自己部門的任務為先）、沒想「利他」（幫助別部門完成任務為先）的想法或行為呢？我想可能原因有二：
1.人性使然
古人說：人不為己，天誅地滅。「利己」本就是人的天性。現代經濟學之父亞當．史密斯在《國富論》中，最常被引用的一段話是：「我們能享有晚餐，不是來自於屠夫、酒商、或做麵包者仁慈利他的善心，而是訴諸於他們謀取自利的私心。」簡單的說就是：社會的正常運作，是立基於屠夫、酒商、麵包師傅等等的自私心，而不是源於他們的幫助他人的道德情懷。是故，人追求個人利益的最大化是出自本性。
2.過去經歷造成
在過去家庭環境、學校教育或社會的活動中，過度鼓勵「利己」的意識或行為，如俗語說的：個人自掃門前雪，休管他人瓦上霜；只管自己鍋滿，不管別人屋漏。企業中過度強調「個人績效」、「明星球員」、「最佳銷售員」等，過度簡化的認為個人績效好，團隊績效就會好，團隊績效好，整個企業績效就會好。
事實上，從學理研究、歷史的驗證已告訴我們：「利己」與「利他」絕不是二分的結果，是可以不互相牴觸的，那如何可以擴大自己的「利他」想法與行為呢？
1.從「心動」開始
「心動」就是想法不同，就是動機改變。日本經營之聖-稻盛和夫在《心：稻盛和夫的一生囑託》一書寫到：如果動機是善意的，事情自然就會朝好的方向發展；如果動機是利己的，或是邪惡的，那麼不管多麼努力，事情都無法順利推進。是故，您會在上述遊戲的過程中，開始去思考如何幫助其他部門或促使公司完成任務；在生活的過程中，會有如何讓家人過得更幸福的想法；在回到真實的職場環境中，您會思考在工作目標達成的過程中，如何成就上司、幫助同僚、培育部屬等，於是，「利他」之心開始在您心中擴大。
2.藉「行動」回饋
「利他」的想法、良善的動機需要行為的展現、行動的落實。在遊戲中，您會願意主動尋找需要的部門和他們分享訊息；在生活中，會願意主動去分擔家務，給予家人關懷與擁抱；在職場環境中，會願意主動傾聽同僚或部屬，同理上司或資深同仁，照顧新進同仁等等，實踐「勿以惡小而為之，勿以善小而不為」的作為。如此，從行動的實踐，他人的回饋，更能促使「利他」的正向循環。
我相信：想到自己（利己）與幫助他人（利他）都是與生俱來的，但「利他」更需要後天的滋養與引導，以期能變成一種習慣。是故，在《管理高爾夫
》授課中，我持續以如何達到「事成人爽」為目標，來引導與作為學員在做各項管理方案決策時的依據，也就是讓學員去思考有無「利己」又「利他」的方法？工作任務成功達標，自己開心、主管開心、部屬開心、同僚也開心，大家都開心，何樂而不為？這是我的親身的「行動」。