第155期電子報【領導風格】

【領導風格】先有問題情境，才有領導回應

鄭自凱管理觀點：

我以及專任講師團隊（劉愛雯、王宇、陳明志及李觀），在主持《向下管理高爾夫》的課程狀況16：善用因材施教的領導風格～「如何採取彈性而有效領導方式？」的這個單元，遇到曾經上過肯．布蘭查德（Ken Blanchard）情境領導II 課程的學員，經常會提出三個很好的問題：

Q1：「老師，您所說TP：工作導向行為（Task oriented behavior）以及人際導向行為（People oriented behavior），有沒有什麼理論性的根源呢？」

Q2：「老師，根據工作導向行為及人際導向行為所定義的四種領導風格：S1 指揮式（高T、低P），S2 督導式（高T、高 P），S3 參與式（低T、高P）以及S4 授權式（低T、低P），跟情境領導II 的四種領導風格是否一樣？它的是指令型（S1：高指導、低支持），教練型（S2：高指導、高支持）， 支持型（S3：高支持、低指導）授權型（S4：低指導、低支持）。」

Q3：「老師，您說要依據部屬對任務的準備程度（R：readiness）：R1、R2、R3、R4 不同，採取不同的領導方式；而情境領導II 的說法是，根據部屬的發展程度（D：development）：D1、D2、D3、D4，採取不同的領導方式。奇怪的是，您的 R1 是指：不會做又不想做，R2是指：不會做但是想做。但是，情境領導II 的D1是不會做但是想做，D2 階段是不會做又不想做。至於他的D3、D4，跟老師的R3、R4 又是相似的，怎麼會這樣呢 ？」

關於第一道問題，我的回答是：工作導向行為與人際導向行為的定義，最早是來自於第一個提出權變理論的心理學家費德勒（F.Fiedler）。他於1962 年提出了一個「有效領導的權變模式（Contingency model of leadership effectiveness）」，即費德勒模式。他認為，領導者的行為及其所要追求的目標具有多樣性。這種多樣性的存在，是由領導者之間在基本需求方面的差異決定的。因此，應當而且必須以此種需求結構來界定領導方式。這是費德勒權變理論的基本出發點。所以，費德勒將領導方式（領導型態）歸納為兩類，即「員工導向型」領導方式和「工作導向型」領導方式。

關於第二道問題，我的回答是：是一樣的，S1～S4只是名詞的不同罷了！它不只跟情境領導II 的一樣，也跟加拿大多倫多大學教授豪斯（R.J.Howse）的通路-目標理論（Path goal theories），他所提出的四種領導方式：指令型（directive leader）、支持型（supportive leader）、參與型（participative leader）、成就型（achievement-oriented leader），十分相似。

至於第三道問題，回答起來就比較複雜了。因為，目前市面上有兩種情境領導的版本，相似度極高，所以令人混淆。一個是肯．布蘭查德與保羅．荷西（Paul Hersey）兩人於1969 年出版《組織行為的管理》（Management of Organizational Behavior）一書時，書中所介紹的「情境領導」。另一個是後來肯．布蘭查德自己修改的情境領導II。

讓我們一起來看R與D的定義：

R：部屬對於一個特定任務所表現出完成此一任務的能力與意願的程度。

D：判斷員工的發展階段可以依據兩個組合要素，即工作能力/技能（指對於某項目標和任務所具備的特定知識和能力以及可以轉移的知識和能力）和工作意願（工作的積極性和信心）。

如果只將R 改成D，情境領導II 與原來的情境領導是相同的，不過，最詭異的肯．布蘭查德將R1與R2 顛倒，推翻以前自己的說法！

如果肯．布蘭查德想表達D1 到D2 的意思是：員工學習一件新事物，開始時雖然沒有能力，但是自認為很有把握、或有興趣；後來卻遭遇到「知易行難」的問題。那麼，我有兩點質疑：

＊質疑1：對員工不會做，但是很想做的工作，主管只要告訴他該如何做，就OK了嗎？

當主管看到員工有想要做某件事的衝動或意願，但是能力不夠；只是給他大量的或細緻的工作指令，卻忽略了對他的關心、溝通、鼓勵與肯定，光靠這個人的那股熱度，支撐他做下去的意志；我想，除非是聖人，否則，大多數的凡人，在這時候，本來不會變成肯．布蘭查德所說的D2（能力弱或能力平平但工作意願低）狀況，也因為他的上司用了S1命令型不親近的領導，讓他變成沒能力，意願也沒了的狀態。看起來這樣的主管是「虐待傾向」的病態領導。肯．布蘭查德先生的D1 到D2，恐怕不是「學習幻滅」的問題居多，而是不當領導居多。

＊質疑2：員工對不會做的事，都有學習的意願嗎？

肯．布蘭查德先生認為員工遇到不會的事，都會有很想做的念頭；至於想做不會做，會變成不想做又不會做，都是因為他的主管沒做好教練所造成的。這種講法，對管理者是不公平的。員工當然有他該做的事，因為性格、興趣及動機的因素影響他的工作意願。所以，當員工是R1：不會做又不想做，主管還對他客客氣氣，做了很多人際導向的行為，那豈不過於軟弱了嗎？這時候，就應該用S1 命令式的趕鴨子上架，要求他照著領導的意思去做，監督他做事的過程；如果再不奏效的話，那就應該警告他，讓他知道後果。

因材施教、有教無類，先有員工問題情境的存在，才會有主管的領導回應，萬萬不可將它顛倒啊！

（作者: 鄭自凱，建元顧問/管理高爾夫訓練中心創辦人）

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