第632期電子報

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被事情推著走，還是推著事情走？

顧濤環顧世界：

管理大師彼得杜魯克在他的著作《管理：使命、責任及實務》這本書中提到管理者五項基本任務，分別是：制定目標、組織分工、激勵溝通、績效管控、人才發展。今天，我想探討一下第四項任務~績效管控的問題。

我發現，很多中小企業普遍存在一種我稱之為「微信管理」的管理方式。企業中沒有什麼特別的管理機制，老闆想到什麼，隨時拉一個群，把想法發到群裡。如果有比較明確的想法那還好，比如有明確的負責人，相關的負責人如果有責任心就會推進下去，一旦遇到困難，又沒有一個檢查機制，這件事情有可能也就石沉大海了。但常常是沒明確的負責人居多，事情也就沒下文了。更重要的是，有些業務的關鍵問題和討論，並不適合在微信群裡解決。於是這類企業就會臨時召集會議，所以管理層的時間就只能圍繞著老闆轉。我曾經在一個市值幾百億美元的互聯網公司觀察到，老闆經常臨時召集會議，有的高管甚至已經出差在去機場的路上，接到會議通知又半路調頭回來參加會議。

如何能夠把這種「被事情推著走」變成「推著事情走」的狀態呢？我建議企業應該建立一個績效管控的機制。這個機制分成三個部分。

第一部分是戰略管理機制。
企業一年一度的戰略規劃會議，還有財務的預算編制會議。這些會議提前都計畫好時間，所有的相關部門都知道什麼時間會召開這個會議，應該準備什麼樣的會議資料。然後每個季度召開一次戰略複盤（Review）的會議，看一看這個季度是否達到了之前的計畫？如果超額達成，有哪些經驗可以發揚光大？如果沒有達成之前的計畫，要反思有哪些問題需要改善？

第二部分是業務管理機制。
針對企業的關鍵業務環節，比如銷售、產品、研發等，可以以周會、雙周會或者月會的方式進行業務檢討。當期的重要業務決策就放到這些會議中去解決，避免臨時開會，臨時討論。這樣相關的業務負責人也都很清晰，什麼樣的問題在什麼時間和誰討論？在日常也可以專心業務，不必為回答各式各樣的問題而疲於奔命。

第三部分是職能管理機制。
以人力資源管理為例，每年調薪，晉升、人才盤點等作業項目都可以有固定的時間點，除了對管理者清晰之外，對於那些謀求發展的員工，他們也很清楚，在一個什麼樣的機制下，自己才能夠獲得進一步的發展。

以上的三個部分放到一起，我習慣稱之為BMS（績效管控機制：Business Management System）。很多全球的500強企業都有類似的機制，只不過可能有各自的名稱而已。

很多中國企業老闆在遇到一些全球高管時感到很驚訝的是，他們怎能把三個月乃至三個季度之後的事情都安排好了，且能有條不紊的向前推動整個業務呢?原來是他們有一套推著事情走的機制。而中國企業老闆則認為「計畫趕不上變化」，所以按週制訂下一周的工作安排，兵來將擋、水來土掩、見招拆招，這樣當然很容易被事情推著走。

由此看來，企業經營環境變化越多、不確定因素越多，反而越需要類似BMS的績效管控機制，畢竟Proactive還是比Reactive有利啊！

（作者: 顧濤，管理高爾夫訓練中心專任講師）