第672期電子報【企業文化】

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【企業文化】知道「為什麼」，而不光是「是什麼」

鄭自凱管理觀點：

從年輕時我就開始捐血，這次是第九十九次，過程特別有意思。

政府規定65~70歲每年須經醫師訪談評估後，一年可捐血3次每次250 cc，我家附近的江子翠捐血中心排醫師面談的時間是每週三上午的9:30~10:30，要先預約。去年起，我開始需要這個評估程式才能捐，也不能像之前一樣每次捐500cc。

4月26日醫師和我面談，OK可以捐。但因為中午跟從上海回來的侄兒約好吃飯，捐血時間不足，我告訴櫃檯服務人員下午來捐。由於中午喝了一點酒，於是打電話給捐血中心告訴她，我中午喝了酒明天再來捐。她說，不行，得下週三再給醫師評估一次。我問她：「為什麼需要重來一次？」她回答：「抱歉，這是規定。」

5月3日我依約去了捐血中心，櫃檯服務人員仍告訴我，照規定還是需要醫師面談評估。我告訴她：「這是不合理的規定，因為醫師評估的是未來一年內是否具備捐血條件，既然上周已評估OK了，那為什麼還需再做一次呢？如果需要這樣，那為甚麼一年之內還可再捐血2次呢？」

可能是因為我和櫃檯有爭執，引起另一位護理師的關注，她聽了我的不滿之言，請櫃檯查詢捐血中心的規定，結果是不必再做一次醫師評估。換言之，我上週四就能來捐血了。

只知「是什麼」，不知「為什麼」，其實組織並沒有這樣的規定，卻是很多員工會遵行的做法，究竟從何人何時開始，演變為不成文規定也無從可考。甚至有天被人提出質疑時，還講的振振有詞，一點也不動腦思考究竟合不合理。
這種現象讓我想起，我曾寫過的《五隻猴子的故事》（收錄於拙作《正本清源》一書）：

「實驗人員把五隻猴子關在一個籠子裡，籠子上頭有一串香蕉，香蕉旁邊裝了一個自動偵測器，若是偵測到有猴子拿香蕉，馬上噴出強力水柱。
首先有只猴子去拿香蕉，水立即噴了出來，而每只猴子都被水噴濕了。猴子們不信邪，一隻只去嘗試，結果都一樣。於是，猴子們達成一個共識：不去拿香蕉，因為會有水噴出來，把牠們淋濕。
後來實驗人員把其中的一隻猴子換掉，換另一隻新猴子（稱為A猴子）。這只A猴子看到香蕉就想跳上去拿它，四隻老猴子見狀海K了牠一頓。A猴子嘗試了幾次，被打到滿頭包，還是沒拿到香蕉，當然這五隻猴子沒被水噴到。
實驗人員再把一隻老猴子換成另一隻新猴子（稱為B猴子），這只B猴子看到香蕉，當然也想去拿，一樣被其他四隻猴子海K了一頓，尤其是那只A猴子打的特別用力（這叫做老鳥欺負菜鳥，菜鳥要多忍耐），B猴子試了幾次，還是被打的很慘，只好作罷。
後來所有的老猴子一隻只被換成新猴子，這幫新猴子仍然有著不去碰香蕉的行為，但是，牠們可能不知道真正的答案，只知道如果有去動香蕉的，就應該把牠扁一頓。」

對華人而言，想讓員工徹底知道「為什麼」並非容易。因為，在我們成長過程被要求做個乖孩子，往往比起追著父母及老師問「為什麼」，容易得到大人的讚美及肯定。因此，想要促使員工能主動多問「為什麼」、以及主管能多以提問取代告知來領導部屬，除非刻意為之，否則很難做到。

在《橫向管理高爾夫》授課時，我常以ERRC四個行動原則，跟大家分享如何突破「抱殘守缺」?
．E：Eliminate，刪掉不合時宜的
．R：Reduce，減少、簡化一些多餘的、重複性的
．R：Raise，提升及強化那些有價值的
．C：Create，創造有利於價值的
前面的E和R是「減法」，後面的R和C是「加法」。

接著，我告訴學員一個最為簡單的作法，那就是利用最近的例行周會，拿出一個團隊常用的報表、表格或作業流程，帶著下屬一起做ERRC的腦力激蕩活動。同時也別忘了，要多提問，禁止否定及批評。
通過這樣的活動，經常能找到：
~「哪些不合時宜的，卻依然墨守成規？」
~「哪些是值得再提升的地方？」
~「可以加入哪些有助於增值的新點子？」

甚至有時候還能看到，類似我在這次捐血的過程遇到的「明明沒有這樣的規範，卻以訛傳訛變成不成文的規矩」，還有猴子吃香蕉的現象。

墨守成規，並非全都不好；但最怕是抱殘守缺，不知所以然而為之。組織成員做事的方式就是組織文化，想要傳承表面上的行為容易，但要傳承真正的意涵就相對困難多了。因此，對行之有年的一些做法，領導者最好利用機會教育，讓員工知道「為什麼」，而不光是「是什麼」。

<後記>
5月4日上午江翠捐血中心的主管打了電話來，跟我說抱歉，她沒帶好團隊，這是她很好的警惕...。謝謝我昨天給她的上級台灣血液基金會的發文。

（作者: 鄭自凱，建元顧問/管理高爾夫訓練中心創辦人）

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