第686期電子報【領導風格】

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【領導風格】促成下屬好好共事，真的不容易？

蘇佳民佳言佳茗：

日前（2023年2月15日）台灣某報紙副刊，有一篇短篇小說《回聲》裡面描述了一個工作場景，摘要如下（全文可參見：https://art.ltn.com.tw/article/paper/1567111） ：
幾個月前他從公司辭職。起因是這樣，他與同部門一個向來不對盤的同事，被指派負責一個跨公司的年度大型活動，原本兩人將各自職權分配清楚也就罷了，但多事的主管似乎有意要藉此改善他們關係，便明裡暗裡安排兩人一起做事。對方表面上釋出善意，但各處仍不斷刁難，拉幫結黨地排擠他，搞得他精神耗弱。總算來到活動前一夜，才發現那人將錯誤的檔案交給廠商輸出活動背板，最終只得把背板撤掉，留下空蕩蕩的舞台。
這種低級錯誤，公司必要找一個人來承擔責任，大主管便在全部門會議上質問事發經過。他將過程如實說出，然而對方竟公然說謊，三分真七分假，將責任全推到他身上。其餘同事因為素來與那人交情較好，雖然未指責他，卻也順著那人邏輯說下去。這事原本仍有許多方式可以挽救，但他看著那人說話的嘴臉，竟一時之間理智斷線。回過神來，發現自己已經壓著那人後腦勺，往會議桌上猛按，而身邊眾人拉著他肩膀手臂，試圖阻止。
後來，小說中的男主角（他）為他的衝動付出代價，他付十萬元和解金給對方，也向公司提交辭呈，離開了公司。

這位男主角的主管好心卻變壞事，他疏忽了什麼？如果您是這位主管，我們可以怎麼做，避免同樣的遺憾再次發生？

1.確認雙方能力與意願：
首先，您必須確認這兩個人對於這項跨公司的年度大型活動的能力程度，一般而言，如此重要的任務，您不會找一個能力不足的部屬來負責或是想藉此來培育該部屬能力，那是有風險的，且您明知道這兩個人關係「一般般」，甚至是「不太合」，故，想透過讓他們兩個人一起共事來改善他們的關係，必須先確認雙方的意願，因為在意願「不定」的狀況下，出於好意的任務指派，可能只是您的一廂情願，極容易發生小說中的情節，兩人關係沒改善，反而造成共事過程中更多的不愉快。

2.採用合適的領導風格：
當您確定雙方共事的意願後，接下來，為了確保任務可以順利達成、關係可以真的改善，並避免故事中某一方的不友善行為，甚至欺上瞞下、爭功諉過的情況發生，這時您必須對雙方採用合適的領導風格與作為。在《向下管理高爾夫》的課程中，課程創始人鄭自凱老師參考了心理學家費德勒（F. Fiedler）於1962年提出的「有效領導的權變模式（Contingency model of leadership effectiveness）」，設計了一份領導風格測驗（T-P Test），透過二個構面（T：任務導向、P：人際導向）的衡量，並區分為下列四種領導風格的類型，簡述如下：



從小說的描述看來，這位主管似乎採取了「授權型」（低度的人際導向、低度的任務導向）的領導風格，這是不合適的。因在任務初期，兩位部屬實際合作的能力狀況「不明」，三方關係（包含您）處於一個調適、磨合的階段，故，在此階段，建議先採取「督導型」（高度的人際導向、高度的任務導向）；之後，若任務逐漸穩定、兩位部屬關係也漸漸改善，就可以逐步調整成「參與型」（高度的人際導向、低度的任務導向），若任務達到，甚至超越預期目標、關係也達到期待狀態時，才可以採用「授權型」，放手讓他們自己去完成該任務。

3.獎懲的公平性：
即便一開始就採取了「授權型」領導風格，也不等於卸責或放任，適時的監督、控制與反饋是必要的，即使，過程中還是不幸發生了故事中的情節（對方表面上釋出善意，但…），身為主管的您，就可以即時進行該員工問題行為的處理、勸告或警告。倘若最後，還是發生的如此大的失誤，大主管在追究相關責任時，您更能清楚地說明事情的來龍去脈，以及責任歸屬、懲處的建議，避免員工情緒失控或誤殺了員工。

品管大師戴明（W. Edwards Deming）說的：「領導者的任務是創造一個可以讓他的同仁樂在工作，發揮他們的才能和潛力環境。」他更說出：「對戴明而言，一位領導者就是一位永遠的學習者，經常致力於改善同仁之間相互運作的條件。」因此，當主管願意朝向這個方向去努力時，別忘了是需先徵詢員工的意願後，視情境、狀況來引導、觀察員工間的互動，並能彈性運用合適的領導風格與作為（方法）。

促成部屬好好的共事與合作，真的需要您的「用心」與「用力」！

（作者: 蘇佳民，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師）

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