第628期電子報【領導風格】

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【領導風格】專制 vs 民主，究竟孰有利於解決ACU的課題？

鄭自凱管理觀點：

前陣子看到一則新聞報導，A國總統在該國海軍學院畢業典禮發表主題演講時提到，他在當選之夜接到了C國國家領導人的祝賀電話。他說：「民主體制無法在21世紀維持下去，專制體制將主宰世界。為什麼呢？（因為）事務變化發展如此之快。民主需要凝聚共識且耗費時間，而你沒有時間。」很有意思的是，其實真正沒有時間的是C國國家領導人，因為按照該國的慣例，他也只剩1年多的任期，但是人家才剛做總統，怎可能沒時間呢？

問題通常有「亡羊補牢型」、「精益求精型」、「未雨綢繆型」三種，國家領袖及企業經營者面臨諸如「事務變化發展如此之快」等「未雨綢繆型」的課題越多，且因為它具有ACU（Ambiguity含糊不清、Complex複雜、Uncertainty不確定）的特性，因此，解決這類型問題往往比「亡羊補牢型」、「精益求精型」困難多了。那麼，專制 vs 民主，究竟孰有利於解決ACU的課題？

採用案例研討及分組競賽教學手法的《管理高爾夫》課程，每個狀況（洞）有三個前後相關聯的案例，在第一個案例就能採用正確的行動方案，那就「一杆進洞」；但如果接二連三都無法解決所衍生惡化或擴大的問題，那就四杆結束，同時，該組的小組長須下臺以為負責。

從1990年迄今，經過32年來的授課觀察，要在很短時間內帶領小組成員面對管理難題做決策，最為短命、下臺最快的往往都是專制獨裁或是放任不管的小組長。因為專制獨裁的小組長，常以己見主導結果；放任不管的小組長，則是以少數服從多數的投票方式做決定。這兩種組長都無法有效的澄清狀況、引導討論、聚焦對話，難以獲得集思廣益之效。因此，最終以最少杆數獲勝的，大多數是民主參與型的小組長。由此可見，管理者領導風格深深牽動著團隊績效的表現。

關於管理者的領導風格，我在《向下管理高爾夫》有設計了一份共40道題目的「TP問卷」，奇數題目是「T（Thing）工作導向：對部屬交付工作時講的比較細，執行過程做的監控比較多」的相關行為敘述；偶數題目是「P（People）人際導向：和部屬有較多的親近交流，體恤、關懷和私交比較多」的相關行為敘述。課前學員除了自評外，還得找上司、部屬做他評。

上課時，我們以「T（Thing）工作導向」和「P（People）人際導向」行為的多寡，和學員分享四種領導風格：命令型（T中高、P中低）；督導型（T中高、P中高）；參與型（T中低、P中高）；授權型（T中低、P中低）。


命令型是專制領導，參與型是民主領導。從海峽兩岸多年來無數學員所做的結果來看，無論是自評還是他評，絕大多數學員的領導風格不是督導型就是參與型，命令型和授權型則相對少很多。

T行為不是中高就是中低，但P行為都是中高的這個結果告訴我們，對事可以管的多也可管的少，但對人卻不能不理睬，缺乏親和力的領導者是無法贏得部屬的心。

至於T行為的多寡，和部屬做事能力或團隊生產力的水準有關，管的多是想做好教練的角色，以提升部屬的能力或改善團隊績效；管的少是想讓有能力的部屬或有不錯生產力的團隊能獲得更大的發揮場域，以提升他們的成就感。

當部屬能力不足或是團隊生產力偏低時，領導者最好趁他們還有想把工作做好的意願下，有步驟地傳授自身經驗，教導他們怎麼做，提供他們訓練及教育、鼓勵他們學習，並密切督導他們做事的過程，一旦有進步，就及時的肯定他們。

當他們有足夠能力或是團隊生產力表現不錯時，領導者就沒必要再指導他們了，最好和他們平起平坐、分享領導權、參與做決策的過程，聆聽及採用他們的一些意見，既使有時候會無法達成共識，也可依循亞馬遜創辦人傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）主張的「保持懷疑，承擔責任」（Disagree and Commit）的原則，向他們說：「我知道我們在這方面仍存有歧見，你們願意跟我賭一把嗎？保持懷疑，承擔責任。」才不致於在無人知道確定的答案下，使得團隊陷入等待、混亂、焦慮。

督導型和參與型都需花費較多時間於團隊建設上，不想花時間於部屬身上就不配當領導。因此，當老闆發現，命令型幹部的團隊問題一籮筐，既無法給能力好的部屬有發揮的空間，又無法輔導能力不好的部屬，這群人不好換，當然換掉他比較容易。至於授權型的幹部，既然部屬能力強且工作意願高，持續能有傑出的工作表現，那就意味著這位幹部已經幫組織培養出好的人才，此時，不是安排他們新崗位，就是把位子交給他們。這就是命令型和授權型都是短命領導的原因。

在面對ACU的問題時，決策效能比效率來的重要，除了要超前部署之外，還需保持彈性、多元及靈活的思維，方能決策於千里之外，運籌帷幄在胸中。民主體制雖然會面臨耗費時間於凝聚共識的過程，但經過尊重、開放及參與之後，眾端參觀、長短互補、修正偏差，三個臭皮匠勝過一個諸葛亮，群體決策的品質及效能遠優於個人。而專制體制下形塑出排他性強的一言堂，沒人敢唱反調，領導者不知道自己的缺點，也就難以糾正偏差，陷入「團體迷思」（Group Think）而不知，決策風險當然大幅提高。

領導者知道自己的缺失，到底有什麼價值？老子在《道德經》第七十一章說：「知不知，上；不知知，病。夫唯病病，是以不病。聖人不病，以其病病，是以不病。」意思是「能夠知道自己哪裡不懂是件好事；不懂卻硬要裝懂那就危險了。唯有正視自己的缺失並加以改進，才能免除缺失。聖人之所以沒有缺失，就是因為他正視自己的缺失並加以改進，才能做到沒有缺失。」這就告訴我們，優秀的領導者總是拿著「以銅為鏡、以人為鏡、以史為鏡」這三面鏡子檢視自己的缺失，然後改進再改進直到無缺失為止。

如果我是A國總統，在聽完C國國家領導人「21世紀民主將無法維持下去」，「專制體制將主宰世界」、「民主需要凝聚共識且耗費時間」的斷言後，我會這樣回答他：「專制體制能否主宰21世紀的世界，我保持懷疑；但我敢肯定的是，專制能駕馭人民的身體，卻主宰不了他們的心靈。」接著再借用傑夫．貝佐斯的話：「我知道我們在這方面存有歧見，你願意跟我賭一把嗎？保持懷疑，一起承擔責任吧！」

（作者: 鄭自凱，建元顧問/管理高爾夫訓練中心創辦人）

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