第645期電子報【任務分工】

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【任務分工】主管是來帶人，不是來幫部屬做事

蘇佳民佳言佳茗：

《橫向管理高爾夫》有個案例：
總經理指派您負責籌組一個跨部門的專案小組，要您在一個月內，針對「客戶抱怨處理流程」提出改善對策。過程中，您遇到一個狀況：經過相關部門主管向你推薦人選後，你發現有少數的部門派出與流程關連性不高的人員，所以，他們對你一些請求配合的事項，表現出不熱衷的態度。你認為，這個問題如不趕快解決的話，勢必會影響專案的成效。此時，你最好的行動是~。

在學員討論的過程中，經常可以聽到的幾種觀點：
．某學員說：「我們應該用『正面』的管理作為去激勵、鼓勵他們，提高他們參與的意願。」
．另一學員說：「這樣可能會來不及，應該用比較『強硬』的管理手段，加強對他們工作上的督導，或是直接和他們約談，明確讓他們知道需要改進之處，並要求要配合上專案的進度。」
．也有學員提出：「這個專案的時程壓力很大，若不馬上解決的話，會嚴重影響專案的成效，加上，仔細分析這些不熱衷的成員真正的原因應該是和專案流程關連性不高所致，再多鼓勵或要求，可能效果有限，所以，此時應該那是要找這些人的主管交涉換人。」
．還有學員認為，向上司總經理報告比較恰當，他說：「找上司出面，解決這個問題的速度最快、效果最好！」

此時，我問學員：「您們希望遇到類似狀況，對方都是直接找老闆出面和您說嗎？您心裡的感受是？」在橫向跨部門間協作產生衝突或困難時，我們會提出「橫向協作的五個禁忌」，其中一項就是「（太快的）向上發展」，也就是員工彼此間在協作的過程中遇到困難，不論是單一方或是二方向上司反應，尋求上一級主管的指示、出面或協助。然而太快的向上發展容易讓主管的管理職責失焦。因為，二方主管把部屬的問題扛起來，變成自己的問題，讓部屬晾在一旁等待處理結果。這樣就算能解決問題，也不利於培養員工「當責」與橫向協調的能力。而且，一旦主管彼此協商不成，問題繼續向上發展，就可能跑到公司最高層，讓他們做出最終的裁示或決定。難怪很多公司的最高層主管都叫「總裁」~「總」是在幫基層員工發生的問題做仲「裁」。

在組織中，可以簡單分成高階、中階、基層三個階層，不同的階層所處理的問題是不同的：
1.基層：
基層員工在面對的多是屬於亡羊補牢的問題，昨天沒做好、做完的事情，今天產生了問題，要來進行處理或補救，避免擴大或重複發生，簡稱「亡羊型」。
2.中階：
中階主管所面對的多是精益求精的問題，如何在工作流程、步驟中找出更有效率的方法，提升部門績效，簡稱「求精型」。
3.高階：
高階主管所面對的挑戰就是未雨綢繆，要找出公司未來發展的機會、市場與對應的策略等，創造公司下一個成長曲線，簡稱「未雨型」。

故，如果高階主管一直在處理底下一層的事，他就會在未雨綢繆的事情上，想的不夠深入或常會被打斷，同樣的中階主管如果都花時間處理基層亡羊補牢的事，也就沒時間思考精益求精的問題。所以，老師會建議，您應該運用《橫向管理高爾夫》所學的「硬著頭皮協商」的技巧（可以參閱第598期電子報），去和這些人的部門主管交涉，而且他們也是這些主管推薦、指派過來參與您專案的，而不是直接向上發展。

此時，一位學員在舉手發問，他說：「我十分認同老師您上課所說的，我願意不要太快的向上發展，找老闆出面，但，我底下的部屬經常遇到類似的狀況，就向上發展，請求我出面處理，我該怎麼回應他？」部屬要能夠自己去處理亡羊補牢的問題，就必須靠各位中階幹部來指導部屬，讓他有能力去處理。因此，最好的方法就是把問題丟回去給該部屬，趁這次機會，運用工作指導的技巧，將您們在課程上所學的（協商、說服、衝突管理等）與實際的工作經驗教導部屬，讓他有能力自行和跨部門的同事，甚至斜向上的主管去溝通，使屬於他們那個階層應該「當責」的問題，可以在那個階層處理好，所以，您可以管理這個問題，但不可以跳下去處理，不可以把員工的猴子太快地背到自己身上。

管理的意涵就是「透過他人完成任務（Getting things done through others）」，一位知名加拿大職場教練專家麥可・邦吉・史戴尼爾（Michael Bungay Stanier）更在其著作，中文的標題直接點出「你是來帶人的，不是幫部屬做事」，主管正是基於管理的本質與目的，去引導、培育員工在其工作職位上所需要的能力，並給予發揮的舞台，而非幫員工承擔工作，如此，方能各司其職、人盡其才，主管才能是真的主管啊！

（作者: 蘇佳民，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師）

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