第591期電子報【問題解決】

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【問題解決】管還是不管？

蘇佳民佳言佳茗：

在《向下管理高爾夫》第二天課程結束前，我們會送給所有學員一份小禮物，就是由創辦人鄭自凱老師親自手繪印製，結合彼得德魯克（Peter F. Drucker）對管理者五項工作的定義，把《向下管理高爾夫》知識點總結的思維導讀圖（The Mind Map、又稱心智圖法）。大多數的學員收到這張圖卡充滿著驚喜與感謝，我接著加以說明與提問：
1.當各位回到工作職場，碰到您覺得很類似課程案例的狀況時，您可以拿出這張思維導讀圖來看，看看有無可以運用的知識點？幫助各位及時回憶與因應，如有需要，更可把教材資料拿出來看、複習。
2.這張圖是用管理者五項工作與課程案例進行比對與分類，所以，從圖中各位可以知道某一個案例的背後是運用哪一個知識點（管理理論、原則或步驟等等）。
3.因為這張圖的內容與顏色是豐富的（以紅橙黃綠藍五個顏色去分類與連結），當您發現您想要將實際狀況與這些知識點結合時，您會從五項工作的哪個工作或哪條線開始看呢？為什麼？

此時，有學員舉手說：要從「設定目標」開始看，因為目標就是方向，加上方法，這是第一步，最重要。也有學員說：要從「激勵溝通」開始看，因為這是日常最常發生的管理行為。也有學員接著說：要從「發展人才」開始看，因為老師說這個最重要。其實，大家說的都有其背後的道理或原因，都很好！老師是建議您們可以從左手邊中間（藍色）的績效管理－狀況九：適合採取「不管」（靜觀其變、用眼睛觀察）的八種情形來先做判斷，若是確定要「管」，再來看現在的狀況是屬於五項工作哪一個；若是確定要採取「不管」，就可以把這張思維導讀圖收起來，繼續去完成你原本預計今天要做的事。這八種情形是：
1.這件事發生的頻次很少：這件事情發生的次數、頻率都很低，不常發生。
2.這件事沒有嚴重的後果：這件事情您現在不處理，不會有殺身之禍。
3.這件事處理起來有不祥之兆：這件事情您現在處理，可能會有殺身之禍。
4.這件事易進但難退：這件事情您很容易跳進去，出手去處理，但萬一處理不好，可能因為沒退路而不易平安脫身。
5.這件事看起來十分複雜或混沌不明：以您擁有諸葛亮的智慧，尚無法看清楚這件事情的原因或狀況。
6.這件事需要冷處理：如這件事要先處理對方心情，不急著處理這件事情。
7.目前為止，所找到的方法都不管用：但凡能想到的方法都覺得怪怪的，還找不到有效的方法。
8.有比您更合適的人在管：這個問題的擁有者，其實不是你，或是有更合適的人例如您的主管、真正的權責部門已經在管或處理了。

符合上述其中的一個情形就可考慮使用眼睛管理，就是「觀察」，也就是先不動口、動手，並非是真正的不管。我會趁此機會和學員複習這兩天課程中處理過的五個適用「不管」的案例：
一、抗議事件
你是少數遵行公司新規定（取消員工Tea Time）的主管，今天早上在你桌上，擺了一份不具名的抗議書，表達對你處置此規定的作風不滿。此時，你應該：
符合上述八個情形中的2、5、8，建議先採「不以為意」、「靜觀其變」，看看這個在暗處的人下一步行動是什麼，再決定你的下一步也不遲。

二、挑撥離間
假定你的部屬邱顯斌因對你不滿，去挑撥另一位剛被你公開表揚的部屬胡文欽一同來反抗你，當你知道此事時，你最好是：
符合上述八個情形中的2，建議採「不管之管」，即透過「眼睛觀察」，就可以發現胡文欽會如何回應邱顯斌的邀約，你對胡文欽表揚效果如何？

三、越級報告
前幾天你因病休假，部屬范姜明直接越級去找你的上司歐陽德做一個決定。這類事件過去很少發生，且你的上司已當面告訴他不該越級報告，你應該：
符合上述八個情形中的1、2、8，建議先採「不管」，透過「暗自觀察」，便可知道范姜明是否瞭解自己行為的不當？是否還會犯同樣的錯誤？

四、謠言惑眾
你的部屬邱顯斌在離職前，向其他職員造謠說：因為公司內部財務發生了困難，才造成他被資遣。此時，你最好的行動是：
符合上述八個情形中的2、3或4，建議先「不以為意」、「以退為進」，並還可以發現其他部屬是否是「謠言止於智者」或是「人心惶惶的愚者」？

五、一些瑕疵
你的部屬蘇瑞徵在執行任務的過程中，你發現他的方法存在著一些瑕疵，但不足於妨礙此任務的最終成果。此時，你會：
符合上述八個情形中的2，建議就「放下擔心」、「樂觀其成」，讓部屬順利、開心的完成此任務，在結束後進行覆盤時，詢問部屬是否發現瑕疵？再詢問原因、改善方案，或給予指導也都不遲。

《韓非子．主道》提到：「虛靜無事、以暗其疵；見而不見，聞而不聞，知而不知。」是在說擔任君主或領導者的原則是，採取安靜、無作為的方式，暗自觀察臣子或部屬的行為、作法及優缺點；看見好像沒看見，聽到好像沒聽到，知道好像不知道。意即是「用眼睛觀察」的方式去驗證，而非急著動口、動手，去展現自己的存在。另，《孫子兵法》寫到：「知勝有五，知可以戰與不可以戰者勝， …。」意思是預測勝負、輸贏有五點原則，懂得什麼情勢下可以戰，什麼情勢下不可以戰的，勝，…。應用在領導部屬的過程時，主管要知道什麼條件或情況下要出手「管」，要知道什麼條件或情況無需出手，可以採取「不管」的方式，靜觀其變，如此的主管才是能成功「勝任」的主管。

（作者: 蘇佳民，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師）

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