第630期電子報【部屬發展】

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【部屬發展】如何結合管理訓練與主管晉升機制？

蘇佳民佳言佳茗：

在擔任企業人資培訓與專任講師二十多年的經歷中，常會被問到一個問題：「管理訓練如何和主管晉升結合？」或是「如何運用《管理高爾夫》課程和主管晉升制度結合？」以下與大家分享二家公司實務上的做法，來回覆這個問題：

A公司於四年前經過一連串的評估後，決定導入《管理高爾夫》（向上、向下、橫向）三門課做為主管的培訓課程，經過一年的課程學習、課後活動以及回到崗位上的實操，在管理職能強化與員工滿意度的評價上，獲得公司主管以及員工們的肯定；於是，人力資源部門在第二年初提出「管理高爾夫課程和主管晉升制度結合計畫」，獲得公司人才發展委員會的同意與支持。

此計畫的出發點是：他們鼓勵員工自發學習，並認為《管理高爾夫》三門課程，提供了身為一個主管角色完整能力的培訓；故現職主管與預計被任用（轉任、晉升、新進）的同仁，必須在正式任職前後的最短時間內，完成培訓，故針對下列三類對象進行設計：
1.現職主管必須在三年內完成並通過《管理高爾夫》（向上、向下、橫向）三門課，方有晉升下一個主管職的的資格。
2.非主管職系員工（專業職系、行政職系等）通過現有各階儲備主管遴選機制，列入公司儲備主管人才庫後，需於一年內完成一門《管理高爾夫》課程，方取得任用主管職系的正式資格；正式任用主管後，需於二年內完成其他二門課程。
3.新進主管必須在通過試用期後一年內完成一門《管理高爾夫》課程，三年內完成其他二門課程，方有晉升下一個主管職的的資格。

公司展現對於主管人才的高度期許與培訓的投資，即使因為疫情的影響，開課時間常會有延期的狀況發生，但從未取消；大多數的現職與儲備主管也都展現出積極學習的企圖心，排除萬難來上課，甚至，還有主管因公或私人因素，錯過公司開課的時間，直接打到我們公司詢問公開班外訓的時間。

B公司是一家知名的藥廠，某一區銷售部區總（王總）之前曾在其他公司服務時，上過《向下管理高爾夫實戰訓練》的課程，印象深刻且獲益很多；於是，在二年多前向總公司人力資源部極力推薦此一課程，獲得公司人資部與高層主管同意，遂針對各區銷售部的大區經理與小區經理二個層級，展開了為期三個月八梯次的課程，公司的王總更親自當了第二次的學員。

隔了一年多，去年第二季左右，他的部屬大區經理、二位小區經理突然陸陸續續用微信與我聯繫，請教案例與行動方案上不清楚或有疑問的地方，我覺得有點怪怪的，於是，請負責他們公司的業務同事去了解看看究竟發生了什麼事？王總得知消息後，親自微信與我聯繫，說明他的方案，並與請我大力幫忙。

他們的狀況與方案簡述如下：
一︑公司狀況：
1.王總轄下有一階主管（大區經理）4位、二階主管（小區經理）24位，均已於二年多前上過《向下管理高爾夫》課程。
2.以過去經驗預估，平均每年約有4-5位業務代表可以晉升為小區經理，也就是說不考慮其他區的狀況，至少要3年後，他的部門才能達到開課的最低人數，他覺得太慢了。
3.現有主管遴選晉升標準主要是看員工過去的（業績）績效表現、專業知識為主，他覺得無法看出員工的管理潛質或能力，於是找了4位大區經理進行討論，擬定了此方案。

二︑方案說明：
1.他和4位大區經理經過討論後達成決議，從《向下管理高爾夫》課程18個案例，選出最合適公司需求的6個案例作為晉升考試的題目。
2.通過現有主管遴選晉升標準的業務代表，需進行這6個案例的筆試（需寫出狀況分析以及選某一行動方案的理由），依筆試成績取前八名作為儲備主管（小區經理）的候選人。
3.這8位候選人必須針對答錯案例，於三個月內，主動去約此案例負責的案例教練進行一對一的請益。
4.案例教練共有6位（由4位大區經理，加上另外遴選2位小區經理擔任）；每位案例教練必須對上述挑選出的6個案例，各自負責2個案例，進行教導的任務；他們需透過《向下管理高爾夫》課程所學技巧（如：傾聽、提問、複述、說明等）了解來這些候選人的想法、進行案例的分析、引導與討論各行動方案的優缺點、適用情境、知識點與公司狀況等（這也是這6位學員為什麼會陸續與我聯繫的原因，因大區經理要求他們要會學、會做、還要會教），並須對候選人進行觀察與紀錄（可以有機會了解其他區的部屬，而不是只有自己的部屬），回饋給人資部，以及於人才評選會提出說明。
5.三個月後，再次進行一次筆試，並召開人才評選會進行候選人相關討論與晉升排序。
6.另一方面，透過與總公司人資部爭取或其他區銷售部合辦，預計每二年可以舉辦一次《向下管理高爾夫》課程，讓新任小區經理與候選人可以在最短時間內完成完整課程的訓練。

從這二家公司的作法，可以歸納三個共通點：
1.鼓勵員工自發學習：
透過一系列篩選、評估過程，挑選出合適公司需求的管理課程或培訓方式，提供現職主管、對主管職涯發展有企圖心的同仁學習成長的機會，並透過機制引導，提升其學習與持續發展的動力。
2.具連貫性的訓練、晉升制度：
針對不同對象，進行差異化的訓練規範，結合或調整部分現有主管任用制度（進用、轉任、晉升），使得「育才」、「用才」不再是各自運作的獨立事件，而是有系統性、有連貫性的人才發展作為。
3.各階主管的全力支持：
上至高階主管、人才發展委員會、人才評選會、中基層主管擔任內部案例教練、主管親自參與課程、受訓或支持同仁上課等，都再再顯示出一個人才發展計畫要成功，需要各方利益關係人高度的參與與支持。

品管大師戴明（W. Edwards Deming）曾說：「領導者的任務是創造一個可以讓他的同仁樂在工作，發揮他們的才能和潛力環境。」即公司因應發展需求，創造一個好的環境，鼓勵同仁自主、自發學習、提供培訓的資源與機會，結合主管職的任用、發展路徑，促使現職主管有提升管理職能的管道，非主管職同仁有發現潛質、展現潛力的機會。二家公司的實際作為，值得與您分享！

（作者: 蘇佳民，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師）

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